Article at a Glance - 운영관리

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 위스콘신대 매디슨 캠퍼스 프로젝트 리더십 컨소시엄 이사 알렉산더 로퍼, NASA 최고지식책임자 에드워드 J. 호프만, 위스콘신대 매디슨 캠퍼스 프로젝트 관리 컨소시엄 경영 이사 제프리 S. 러셀, P&G 글로벌 프로젝트 관리 기술 프로세스 책임자 W. 스콧 카메론의 글 ‘What Successful Project Managers Do’를 번역한 것입니다.

요즘처럼 역동적이고 경쟁이 치열한 세상에서 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 핵심 도전과제는 빈번하게 발생하는 예상치 못한 사건에 대처하는 일이다. 꼼꼼한 계획 프로세스와 위험 관리 프로세스가 마련돼 있음에도 불구하고 프로젝트 관리자가 거의 매일 근로자의 결근, 중요한 공급업체의 파산, 2명의 엔지니어링 컨설턴트가 제안한 지침이 서로 모순되는 현상, 고객의 요구사항 변화 등 다양한 사건에 부딪힐 수도 있다.1 1제럴드(Gerald)를 비롯한 연구진은 다음과 같이 결론 내렸다. ‘위험 관리 프로세스가 얼마나 훌륭하건 프로젝트를 진행하다 보면 예상치 못한 사건에 부딪힐 수밖에 없다. (중략) 사전에 충분히 숙고하는 방식만으로는 프로젝트를 성공적으로 이끌기 힘들다.’ 다음을 참고하기 바란다. J.G. Geraldi, L. Lee-Kelley and E. Kutsch, “The Titanic Sunk, So What? Project Manager Response to Unexpected Events,” International Journal of Project Management 28, no. 6 (August 2010): 547-558. 다음도 함께 참고하기 바란다. I. Holmberg and M. Tyrstrup, “Managerial Leadership as Event-Driven Improvisation,” chap. 3 in “The Work of Managers: Towards a Practice Theory of Management,” ed. S. Tengblad (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2012); A. Söderholm, “Project Management of Unexpected Events,” International Journal of Project Management 26, no. 1 (January 2008): 80-86; M. Hällgren and E. Maaninen-Olsson, “Deviations and the Breakdown of Project Management Principles,” International Journal of Managing Projects in Business 2, no. 1 (2009): 53-69; and K. Aaltonen, J. Kujala, P. Lehtonen and I. Ruuska, “A Stakeholder Network Perspective on Unexpected Events and Their Management in International Projects,” International Journal of Managing Projects in Business 3, no. 4 (2010): 564-588. 닫기 예측 가능성이 얼마나 높은가를 기준으로 이런 사건들을 다음과 같이 분류할 수 있다. (1) 예측했지만 생각보다 훨씬 심각한 여파를 초래한 사건, (2) 예측할 수 없었던 사건, (3) 예측할 수도 있었겠지만 실제로는 그러지 못했던 사건. 이와 같은 세 가지 유형의 사건은 모두 프로젝트 관리자가 처리해야 하는 문제로 비화될 수 있다. 이 글의 목표는 유능한 프로젝트 관리자들이 이와 같은 도전과제에 어떻게 대처하는지 살펴보는 것이다.2 2S. Piperca and S. Floricel, “A Typology of Unexpected Events in Complex Projects,” International Journal of Managing Projects in Business 5, no. 2 (2012): 248-265. 닫기

빈번하게 발생하는 예상치 못한 사건에 대처하려면 프로젝트 관리자에게 상당 수준의 유연성을 허용하는 조직 문화가 전제돼야 한다. 조직 문화를 수정해 프로젝트 관리자에게 유연성을 부여하기 위해 노력한 2개의 진보적인 조직에 대한 사례를 살펴보자.

고급 프로젝트 관리 과정에 참여하기 위해 NASA(National Aeronautics and Space Administration) 곳곳에서 모여든 23명의 프로젝트 관리자들이 반란을 선언했다. 프로젝트 관리자들은 고급 프로젝트 관리 과정이 한창 진행 중인 가운데 NASA의 표준 절차를 토대로 하는 교재가 프로젝트에 적용하기에는 지나치게 제한적이며 자신들에게는 좀 더 많은 유연성이 필요하다고 주장하며 더 이상 수업을 듣지 않겠다고 선포했다. 수업 참석자들은 NASA 최고위급 관리자들의 승인하에 4개월 동안 NASA 외의 여러 기업에서 인터뷰를 실시했다. NASA는 인터뷰 결과를 토대로 수많은 절차를 다시 작성했다. 특히, NASA 본부는 각 프로젝트가 필요로 하는 특별한 요구사항에 맞춰 NASA의 표준 절차를 수정할 수 있도록 재량권을 달라는 프로젝트 관리자들의 요청을 받아들였다. P&G에서도 프로젝트 관리자의 유연성을 강화하기 위한 비슷한 움직임이 관찰됐다. P&G는 중요한 프로젝트에 18개의 기술 표준과 32개의 표준 운영 절차를 적용하던 방식에서 벗어나 4개의 기술 표준과 4개의 표준 운영 절차만 적용하는 방식을 도입했다.

NASA와 P&G에서 이와 같은 변화가 나타난 가운데 좀 더 광범위한 프로젝트 관리 분야에서 유연성의 필요성(안정성이 프로젝트의 성공을 좌우한다고 강조하는 전통적인 접근방법과 반대되는 개념)을 둘러싼 열띤 토론이 벌어졌다. 전통적인 접근방법은 계획과 통제에 주목하고 위험을 관리하면 프로젝트를 성공적으로 진행할 수 있다고 설명한다. 여러 산업에서 이와 같은 접근방법이 커다란 인기를 끌었지만 다양한 프로젝트를 대상으로 하는 연구를 통해 전통적인 접근방법의 성과가 좋지 않다는 사실이 지속적으로 드러났다. 상당수의 프로젝트들이 심각할 정도로 예산을 초과하고 일정보다 뒤처졌으며 프로젝트를 시작할 당시에 합의된 요구사항의 일부만 충족시키는 데 그쳤다.3 3 프로젝트 결과에 대한 통계 데이터가 얼마나 부실한지 사례가 궁금하다면 다음을 확인하기 바란다. T. Williams, “Assessing and Moving on From the Dominant Project Management Discourse in the Light of Project Overruns,” IEEE Transactions on Engineering Management 52, no. 4 (November 2005): 497-508; and B. Flyvbjerg, M.K. Skamris Holm and S.L. Buhl, “How Common and How Large Are Cost Overruns in Transport Infrastructure Projects?” Transport Reviews 23, no. 1 (2003): 71-88. 닫기

이와 같은 논의의 다른 측면을 이해하려면 소프트웨어 산업에서 인기를 끌고 있는 새로운 프로젝트 관리 접근방법을 살펴보면 된다. 민첩한 방법(agile method)이라고 불리는 이 접근방법은 프로젝트가 성공하려면 프로젝트를 진행하는 내내 엄청난 수준의 유연성이 필요하다고 주장한다. 하지만 민첩한 접근방법을 지지하는 사람들조차도 이 접근방법은 규모가 작은 프로젝트와 팀에 가장 적합하다고 인정한다.4 4 B. Boehm and R. Turner, “Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed” (Boston, Massachusetts: Addison-Wesley, 2004). 닫기

필자들은 20개가 넘는 조직에서 근무하는 150명 이상의 유능한 프로젝트 관리자들로부터 경험적인 데이터를 수집했고, 오늘날의 유능한 프로젝트 관리자들은 예상치 못한 사건에 대처하기 위해 총 4개의 역할을 수행하며 전통적인 접근방법과 민첩한 접근방법을 함께 활용한다는 사실을 발견했다. (연구 내용 참조.) 4개 중 2개의 역할은 의도 중심적(intention-driven)이며 2개의 역할은 사건 중심적(event-driven)이다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 수명 주기가 진행되는 동안 필요에 따라 각 역할을 적절히 수행해야 한다. 프로젝트 진행 초기에 수행해야 하는 프로젝트 관리자의 첫 번째 역할은 협력을 강화하는 것이다. 주기적으로 수행해야 하는 프로젝트 관리자의 두 번째 역할은 계획을 수립하고 프로젝트를 검토하는 과정에 학습적인 요소를 가미하는 것이다. 이따금씩 수행해야 하는 프로젝트 관리자의 세 번째 역할은 심각한 혼란을 예방하는 것이다. 지속적인 수행을 필요로 하는 프로젝트 관리자의 네 번째 역할은 앞으로 나아갈 수 있도록 추진력을 유지하는 것이다.5 5Tengblad, “The Work of Managers,” 348-350; and A. Styhre, “Leadership as Muddling Through: Site Managers in the Construction Industry,” in Tengblad, “The Work of Managers,” chap. 7. 닫기  (표 1)