한국자산관리공사(KAMCO)가 4월6일로 창립 50주년을 맞습니다. KAMCO가 50년 동안 명실상부한 한국의 자산을 관리하는 공기업으로 성장하기까지 보여준 대표적인 다섯 편의 성공 스토리들을 DBR이 자세히 풀어냅니다. 구조조정과 턴어라운드, M&A 등과 관련해 지난 50년간 KAMCO가 축적한 노하우를 체계적으로 정리하기 위한 작업으로 업계와 학계 모두에 큰 의미가 있을 것으로 기대합니다. 독자 여러분의 많은 관심 바랍니다.

*이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 김나영(이화여대 경영학과 4학년) 씨와 강탁호(고려대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

글로벌 금융위기의 여파가 아직 남아 있던 2009년 상반기. 한국자산관리공사(KAMCO)는 알짜 매물 중 하나인 대우인터내셔널을 인수합병(M&A) 시장에 내놓으려다가 내외부의 거센 반대에 부딪혔다. KAMCO가 투자은행(IB) 네트워크를 통해 이리저리 알아봤지만 “지금은 시기가 아니다”는 답변이 지배적이었다. 금융위기 때문에 M&A 시장은 꽁꽁 얼어붙어 있던 상황이다. 매물이 시장에 나오면 관심을 갖는 구매자가 많아야 가격도 오르고 서로 경쟁도 할 텐데 당시 상황에서는 시장이 너무 불확실했다. 하이닉스, 현대건설, 우리금융지주 등 대형 M&A 매물들이 이미 시장에 직간접적으로 나와 있는 상황이어서 국내 M&A 시장은 대기 매물은 많으나 잠재 매수자가 적은 수요자 위주 시장(Buyer’s Market) 구도를 형성하고 있었다. 대우인터내셔널의 M&A를 시작하기에는 부담스러운 상황이었던 것이다.

하지만 당시 KAMCO의 생각은 달랐다. 대우인터내셔널은 KAMCO가 꾸준히 관리를 해오면서 매출규모나 이익 등 재무성과가 사상 최대 수준을 달리고 있는 중이었다. IB들은 시장 상황에 대해서는 잘 알았지만 대우인터내셔널의 상황과 가치는 몰랐다. 무역 중개업무를 위주로 하는 다른 종합상사와는 달리 대우인터내셔널은 미얀마 가스전 등 자원 개발에 선제적으로 투자하고 있었다. 해외자원개발 시장이 들썩이고 있는 시점이기도 했다. 이런 점을 봤을 때 당시 이철휘 사장을 비롯한 KAMCO의 실무진은 시장이 아무리 어렵다 하더라도 대우인터내셔널이라는 매물 자체가 좋고 M&A 경험이 풍부한 KAMCO가 나서면 다른 대형 M&A 매물이 주춤하고 있는 사이 시장을 선점할 수 있을 것이라고 판단했다. (표1) 게다가 KAMCO는 대우인터내셔널의 M&A를 부실채권정리기금 정리기한인 2012년 11월까지 마무리해야 하는 상황이었다. 이렇게 해서 KAMCO는 반대를 무릅쓰고 2009년 9월 대우인터내셔널의 M&A를 시작했다. 그리고 정확히 1년 만인 2010년 9월 성공적으로 마무리했다. 

한국자산관리공사(KAMCO) 소개 올해 창립 50주년을 맞는 한국자산관리공사(KAMCO)는 금융기관 부실채권 인수, 정리 및 기업구조조정 업무, 금융소외자의 신용회복지원업무, 국유재산관리 및 체납조세정리 업무를 수행하는 준정부기관이다. ‘금융회사 부실자산 등의 효율적 처리 및 한국자산관리공사의 설립에 관한 법률’에 따라 1962년 설립됐다. 상시 구조조정기구이며 국유재산관리 등 정부위탁업무의 추진을 통해 국가재정 수입극대화를 도모한다. 금융위기가 발생하면 가계, 기업, 금융회사, 정부까지 지원하는 ‘국가경제안전망’의 역할을 하고 있다.   1997년 외환위기 당시에는 모두 39조2000억 원의 공적 자금을 조성한 뒤 부실채권 111조5000억 원을 인수해 금융회사의 자산 건전성과 유동성을 개선하는 등 외환위기를 극복하는 데 견인차 역할을 했다. 2011년 12월 말 기준으로 인수한 부실채권 79억2000억 원을 정리하고 45조7000억 원을 회수해 총 인수재원인 39조2000억 원 대비 6조5000억 원을 초과회수(회수율 116.6%)했다. 이러한 역량을 바탕으로 2008년 글로벌 금융위기가 일어났을 때도 17조5000억 원 규모의 부실자산을 선제적으로 인수해 금융시장의 안정화에 기여했다.   2004년 배드뱅크인 ‘한마음금융’과 ‘희망모아’를 설립, 운영해 사회적 문제로 떠오른 금융채무불이행자의 신용회복을 지원했다. 2008년에는 금융소외계층과 서민의 경제적 재기를 지원하기 위해 ‘신용회복기금’을 설치하고 채무재조정, 바꿔드림론, 소액대출 등 다양한 서민 지원제도를 운영해 모두 140만 명의 신용회복을 도왔다.   이 밖에도 공사는 전국적으로 45만 필지에 달하는 국유지를 관리하는 국내 최대의 국유재산관리기관이며 각 지자체가 보유하고 있는 공유재산의 관리, 개발 업무도 수행하고 있다. 최근에는 정부의 공공기관 선진화 계획을 지원하기 위해 매각이 부진한 공공기관의 출자지분 및 유휴재산 매각업무를 수행하는 등 국가자산 종합기관으로 성장하고 있다.

1.M&A까지의 상황

대우인터내셔널은 1997년 외환위기 이후 대우그룹 12개 계열사의 기업개선작업 결정에 따라 ㈜대우의 무역사업부문이 분리돼 설립됐다. KAMCO는 대우 계열사 부도로 인한 금융회사들의 유동성 부족을 해소하기 위해 공적자금을 긴급 투입, 2000년 1월부터 대우 계열 12개 사에 대한 금융회사 보유 채권을 인수했고 채권금융회사와 공동으로 기업구조조정을 진행했다. 이 중 대우인터내셔널에 투입된 공적자금은 3870억 원이다.

회사분할 후 채권금융회사협의회는 대우인터내셔널의 기업개선 약정에 따라 원금상환유예, 이자조정, 출자전환, 신규 금융지원 등 채무재조정 약정을 이행했다. 이후 KAMCO는 자금관리단을 파견해 채권금융회사협의회 구성원들 간 이견을 조정했으며 채무재조정 실행과 관련한 자구계획을 실천했다. 그 결과 대우인터내셔널은 본격적인 경영정상화의 길에 들어서게 됐다.

기업개선작업을 위해 KAMCO는 지난 2004년 ‘경영개선이행을 위한 약정’을 체결하면서 최대주주로서 대우인터내셔널의 발전을 위해 최대한 지원할 것을 약속하면서 회사의 정기적 경영현황 설명, 사업계획 등에 대해 사전이나 사후에 협의 및 보고를 요구했다. 하지만 일반적인 경영행위는 전문경영인의 책임하에 처리하도록 최대한 자율권을 부여했다. 이와 함께 KAMCO와 2대 주주(수출입은행), 외부 전문위원 등 모두 5명으로 구성된 경영평가위원회는 기업개선작업 이후 매년 초에 대우인터내셔널이 자체 수립한 경영계획을 참고하고 무역업 동향 등을 분석, 대우인터내셔널 임직원들에게 동기를 부여할 수 있도록 경영목표를 부여했다. 그리고 수익성과 안정성을 중시하는 정량 부문과 경영진의 역량, 책임경영체제, 위기관리능력 등을 중시하는 정성 부문으로 나눠 경영실적을 평가했다. 이런 방침은 자율 및 책임경영 문화 구축과 실적개선에 기여했다.

성공적인 기업개선작업 진행으로 대우인터내셔널은 부채비율이 분할 당시 940%에서 198%로 낮아지는 등 재무구조가 개선됐고 자구계획 이행률은 79%에 이르렀다. 또 경상이익과 당기순익 기조가 유지되는 등 기업개선작업 종료 요건을 모두 충족했다. 이에 따라 채권단은 기업개선작업 종료를 승인했다. 잔여채권은 11년간(2004∼2014년) 분할상환, 금리는 3년물 국고채 최종 호가 수익률 +1.5%를 적용하기로 했으며 채권단 출자전환주식 매각에 대해서는 1% 초과지분을 보유한 10개 채권금융회사가 공동매각약정을 체결하고 공동매각협의회를 구성해 매각(1% 이하 지분은 시장매각)을 진행하기로 결의했다.

2010년 3월 예비 입찰을 거쳐 포스코와 롯데그룹컨소시엄이 참여한 5월의 최종 입찰에서 포스코가 우선협상대상자로 선정이 됐다. 9월20일 대우인터내셔널은 3조3724억 원에 포스코에 팔렸다. 10여 년 만에 대우인터내셔널이 KAMCO의 관리를 벗어나는 순간이었다. (표2, 3)