글로벌 인재 양성의 중요성

글로벌 기업의 인재개발 책임자들이 모여서 매년 개최하는 포럼(Global Forum for Action Learning and Executive Development)이 있다. 여기서 참석자들에게 인재개발과 관련해 가장 중요한 과제가 무엇이냐고 물어보면 대부분 글로벌 리더(경영자)를 양성하는 것이라고 입을 모은다. 그만큼 외국의 글로벌 기업에서도 가장 중요하면서 어렵게 생각하는 것이 글로벌 인재 양성이다.

1802년 화약회사에서 시작한 듀폰은 설립 후 100년이 지난 1900년께부터 화학물질과 에너지 산업 분야에 진출했고 오늘날에는 과학 솔루션에 기반을 두고 식품과 영양, 의류, 안전과 보호, 건축, 전자, 운송 등의 산업 분야에서 활동하고 있다. 듀폰이 아시아지역에 진출한 것은 오래됐지만 이 지역에서 인재개발을 본격적으로 시작한 것은 1980년대 말이었다. 필자가 1990년대 초부터 아시아지역의 인재개발 책임을 맡아 15년 가까이 중점적으로 추진한 업무도 아시아지역 현지 직원들을 글로벌 인재로 양성하는 것이었다. 인재개발은 하루 아침에 이뤄질 수 없다. 듀폰도 20년 가까이 인재양성을 위해 꾸준히 노력한 결과 이제 아시아지역은 대부분 현지 경영자들이 경영을 담당하고 있다. 본사의 사장급에도 아시아지역 출신이 있고, 핵심 부서의 글로벌책임자인 부사장급에도 아시아인이 두 사람이나 있다. 특히 한국인으로는 아시아지역 전체 사장을 10년 가까이 하고 얼마 전에 은퇴한 김동수 회장이 있다.

필자는 글로벌 리더를 ‘글로벌 팀을 효과적으로 이끌면서 글로벌 비즈니스를 성공적으로 수행할 수 있는 리더’로 정의한다. 흔히 “생각은 글로벌하게, 실행은 현지에 맞게(Think Global, Act Local)”라고 이야기하는데 글로벌 리더에게 필요한 능력을 함축적으로 표현한 말 같다. 즉, 전략은 글로벌한 환경과 경쟁을 감안해 전 세계를 대상으로 수립하고 전략 실행은 각 나라에 맞게 지역 특성을 감안해 추진하라는 의미다. 글로벌 기업과 경영자가 성공하기 위해 꼭 갖춰야 할 역량인 것 같다.

핵심인재를 선발할 때 듀폰은 중요한 두 가지 요소를 본다. 하나는 지속적으로 우수한 업적을 내는 것, 또 하나는 리더로 성장할 수 있는 잠재력이다. 우수한 업적은 쉽게 평가되는 반면 리더의 잠재력은 평가하기가 쉽지 않다. 선발에 관여하는 사람들의 주관적 평가로 선발되기가 쉬우므로 이를 객관화하기 위한 다양한 방법을 활용하고 있다. 영어 및 의사소통 능력도 중요하게 보는 부분이다. 듀폰은 영어가 공용어이므로 리더로 성장하기 위해서는 영어능력이 필수적이다. 이 때문에 비영어권 출신자들은 다소 불이익을 받을 수 있다.

듀폰의 아시아지역 인재개발 책임을 맡으면서 당시 아시아지역 사장을 처음 만났을 때 당부를 받은 것도 아시아지역의 현지 리더들을 빨리 양성해서 현지인들이 아시아 각 나라의 경영을 직접 하도록 하자는 것이었다. 필자도 그 필요성을 절감하고 있었기에 글로벌 탤런트를 지닌 현지 리더 양성을 가장 중요한 목표로 삼았다. 당시 아시아지역에서 중요한 보직 중 절반 이상은 미국인 또는 유럽인들이 파견 와서 담당하고 있었다.

일단 아시아지역 경영진과 함께 목표를 설정했다. 목표는 5년 내에 아시아지역 리더급의 현지화율을 당시 45% 정도에서 85%까지 올리기로 한 것. 목표를 100%로 하지 않은 것은 다른 지역의 리더도 글로벌 경험을 쌓도록 하기 위해서다. 미국이나 유럽의 인재가 아시아에 파견 와서 근무할 수 있도록 15% 정도를 책정했다.

아시아지역 현지 리더를 양성하기 위해 세운 다섯 가지 실행 계획은 다음과 같다.

첫째, 핵심인재를 별도로 선발해 관리하되 선발 기준을 명확히 해서 선정하고 각각의 핵심인재에 대해 경력계획을 수립한다.

둘째, 핵심인재들의 자기계발을 도와주고 이들의 이직을 방지하기 위해 아시아지역 경영자들이 멘토링을 한다.

셋째, 인재 및 조직 검토 회의를 정례적으로 갖고 선발된 핵심인재들이 계획대로 자기 계발이 되고 있는지 확인하고 필요하면 계획을 수정 보완한다.

넷째, 핵심인재들 중 일정 인원을 미국 본사에 일정 기간 파견해 다양한 경험을 쌓게 한다.

다섯째, 리더양성 교육과정을 개설해 운영한다.

이렇게 결정된 각각의 내용에 대한 구체적인 실행계획을 수립해 추진했다. 핵심인재들에 대해서는 각자 경력 목표를 설정하고, 목표에 도달하기 위한 경력 계획과 역량계발 계획을 수립했다. 특히 각 개인의 강점과 약점을 분석하고 부족한 점을 보완하기 위한 계획을 최소 2년 단위로 수립하게 했다. 다른 글로벌 기업과 마찬가지로 듀폰도 인재의 적정성과 역량계발 정도를 검토하기 위해 정기적인 회의를 하는데 이를 인재 및 조직 검토 회의라고 부른다. 이 회의에서 아시아지역 주요 보직에 대한 승계계획을 철저히 검토하고 핵심인재들이 주요 보직의 승계계획에 포함되도록 한다. 또 각각의 핵심인재에 대해 개인경력계획 대비 실행 여부를 확인하고 차기 보직에 대한 계획도 같이 검토한다.

핵심인재에 대한 멘토링도 시행했는데 멘토가 될 경영진과 멘토링을 받을 핵심인재 모두에게 멘토링 교육을 시킨 후 서로를 연계해 매년 일정 횟수 멘토링 미팅을 갖도록 하고 그 결과도 정기적으로 발표하도록 했다.

리더양성교육 과정은 영어권인 호주에서 경영대학원과 제휴해 별도의 리더십 과정을 개설했다. 핵심인재를 중심으로 일반 관리자들도 참여하는 과정으로 운영했다. 다만 교육 과정에서는 철저하게 이문화 체험을 하도록 출신 국과 소속된 사업부를 서로 섞어서 팀을 구성하고 교육과정에서 실제 경영상의 과제를 수행하도록 하는 액션러닝을 시행했다.