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포스트 팬데믹 시대를 맞아 구성원의 개별화와 이로 인한 조직 내 다양성 증대가 전례를 찾을 수 없는 복잡성을 빚고 있다. 그리고 이는 팀 내 스트레스를 증폭시키고 있다. 팀의 스트레스 유발 요인을 파악하고 관리하며 팀의 존재 이유를 극대화할 수 있는 방안을 재검토해야 할 때다. 팀이 주는 핵심 효익은 ‘복잡한 문제에 대한 창의적 해결’이며 이를 위협하는 핵심 요소는 ‘몰입 생태계 조성 실패’, 즉 다양성 포용 실패 및 동기 부여 실패다. 다양성을 인구통계적 차이로 인식하는 것을 넘어 다양성을 활용해 효익을 획기적으로 향상시키는 ‘다양성 3.0’의 가치로 꽃 피워야 한다. ‘긍정적 괴짜’ ‘신경다양성 인재’ 등 조직이 경시해왔던 인재상을 발굴하고, 나아가 이들의 아이디어가 팀 창의를 인큐베이팅하는 풍토를 만들어야 한다.

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팀은 여전히 가치 있는가

팀이라는 개념은 산업사회에서 지식정보화사회로 넘어오면서 태동했다. 본격적으로는 기술 발전과 경제의 글로벌화가 진전된 1980년대부터라 할 수 있다. 이때부터 팀은 중추적인 조직 패러다임으로 부상했다. 특히 사무직(White-collar) 조직에서 팀 운영을 반겼다. 왜 지식 노동(knowledge work) 부문에서 팀을 선호하게 됐을까? 팀 운영이 지식 노동에 실용적이기 때문이다. 팀은 문제를 해결하기 위해 만들어진 조직이다. 마크 모텐슨 인시아드대 교수와 콘스턴스 누넌 해들리 보스턴대 퀘스트롬 경영대학원 교수는 “훌륭한 팀들은 복잡한 문제에 대해 창의적 해결책을 도출했고, 구성원들은 공통의 문제와 씨름하는 과정에서 동지애와 보람을 얻었다”고 언급했다. 그뿐만 아니라 높은 성과를 올린 팀들은 구성원들의 성장 가능성을 높이며 누구라도 기꺼이 과제에 동참하고자 하는 조직 문화를 꽃피우는 등 성과 이상의 것을 달성했다.1 1마크 모텐슨(Mark Mortensen) 교수와 콘스턴스 누넌 해들리(Constance Noonan Hadley) 교수가 HBR에 기고한 ‘Do We Still Need Teams(팀워크의 종말)?’, HBR KOREA 디지털 아티클, 2022.6.13. 닫기

하지만 21세기가 도래하고 본격적인 4차 산업혁명 사회에 접어들자 팀 운영의 어두운 면들이 지적되기 시작했다. 팀은 이전보다 더 증폭된 이질성이 가져오는 변화를 조정하는 작업, 즉 다양성 포용(inclusion) 작업에 상당한 규모의 시간, 에너지, 주의를 투입해야 했다. 예를 들면 합의된 규범의 수립, 갈등 해소, 동기의 조율, 다양하고 이질적인 개인들의 융합, 결과의 연결 등이다. 가속화되고 있는 구성원들의 개별화 경향과 조직의 글로벌화에 따른 국제적 근무 환경 변화로 인해 포용해야 할 관리 포인트가 획기적으로 늘어났다. 팀 운용에 따른 기존 비용들이 여전히 건재한 상황에서 팀 구성원 관리 영역은 더 넓어진 것이다. 구성원의 물리적, 심리적, 정서적 개별화는 전체 팀의 연대와 연결성에 큰 영향을 미친다. 새로운 하위 그룹, 다수파, 소수파, 고립된 이들이 출현하는 등 그 파급이 클 수 있기 때문이다.

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