Article at a Glance – 운영관리, 혁신

물류는 비용인가? 부가가치인가?

한 일본 학자로부터 도요타자동차가 부가가치를 창출하는 순수작업 비율이 50% 미만이라는 말을 들은 적이 있다. 나머지는 물류를 포함해 순수 부가가치를 창출하지 않는 곳에 생산자원을 투입하고 있다는 말이다. ‘간판방식’ ‘Just in time’ 등 갖가지 창조적 기법을 도입해 세계에서 가장 효율적인 생산 시스템을 구축하고 있다는 도요타가 이 정도라면 물류가 얼마나 중요한 요소인지 짐작할 수 있을 것이다. 물류는 눈에 잘 보이지 않는 블랙박스다. 만약 물류를 효율화하는 데 성공한다면 기업 비용도 대폭 줄일 수 있을 것이다. 나아가 물류를 통해 부가가치를 창출할 수 있다면 물류는 새로운 성장산업이 될 수 있다.

이러한 이유 때문에 많은 일본 기업들은 물류 투자에 나서고 있다. 최근 도쿄·오사카 등 대도시권를 중심으로 대형 물류센터 건설이 진행 중이다. 2015년에만 도쿄의 실내 야구장 ‘도쿄돔’ 43개를 합쳐놓은 규모의 물류센터 건설이 일본에서 진행되고 있다. 인구의 고령화로 국내 수요가 줄어들어 시장 확대를 기대하기 어려운 가운데 일본 기업들이 물류 효율화를 통해 성장을 모색하고 있는 것이다. 여기에 일본 소비자의 기호변화도 한몫을 하고 있다. 일본의 전체 소매업 매출은 줄고 있지만 편의점과 인터넷 쇼핑의 매출은 지속적으로 증가하고 있다. 이들 업태는 물류와 깊게 연관돼 있다.

“일본의 물류산업은 야마토와 함께 진화했다”는 말이 있다. 1976년에 세계 최초로 택배 비즈비스를 창안해 성공시킨 ‘야마토운수’를 두고 하는 말이다. 2014년 택배취급 건수 16억6587만 건으로 일본 택배시장 시장점유율 46.3%를 차지한 1등 기업 야마토가 최근에는 물류 분야에서 ‘제3의 혁신’을 시도하고 있다. 이 혁신은 신속, 친절에만 국한되지 않는다. 물류에 새로운 부가가치를 부여하는 패러다임 변화에 목적이 있다. 야마토의 변신을 통해 일본 물류산업의 향방을 가늠해 보자.

야마토의 첨단 부가가치 물류센터

‘하네다 크로노게이트’

도쿄 하네다공항 가까이에 야마토가 자랑하는 일본 최대 물류센터 ‘하네다 크로노게이트’가 있다. 하네다공항은 물론 도쿄항, 요코하마항, 도쿄화물터미널역과도 가깝다. 일본뿐만 아니라 전 세계로부터 화물이 오고가는 핵심 물류거점이다. 1시간당 4만8000개, 하루 60만 개의 화물을 분류할 수 있는 물류센터다. 그러나 이곳이 주목받는 이유는 따로 있다. ‘하네타 크로노게이트’ 안에 있는 ‘부가가치 영역’에 세간의 이목이 집중되고 있다. 이곳에서는 기존 물류회사가 하지 않았던 신사업이 진행되고 있다. 예컨대 수술에 사용된 의료기기를 병원으로부터 회수한 다음 이를 세척해 다시 병원에 배달해준다. 또 고장 난 전자제품을 수집해 이를 수리한 후에 다시 가정으로 배달한다. 다이렉트 메일이나 팸플릿을 고객이 주문한 양만큼 제작한 뒤 발송하는 업무도 한다. 쉽게 말하자면 제조·서비스업과 물류업이 한 장소에서 완결되는 것이다. 야마토의 혁신은 여기에 그치지 않는다. 야마토는 현재 당일배송 시스템을 구축하고 있다. 당일배송 시스템이 확립되면 일본의 모든 기업들은 하루에 사용할 만큼의 부품만 재고로 보유하면 된다. 도요타의 ‘Just in time’ 시스템을 대기업뿐 아니라 중견·중소기업 등 일본의 모든 기업에 적용시킬 수 있는 패러다임 변화다. 이는 일본에만 국한된 서비스가 아니다. 야마토는 일본 기업의 진출이 많은 동남아시아에도 익일 배송 네트워크 구축을 서두르고 있다. 간단하게 말하자면 야마토는 물류업에 제조업, 서비스업 등 부가가치 창출이 가능한 산업을 모두 접목해 이를 해외로까지 확대하는 플랫폼을 구상하고 있다.

일본 물류혁신의 선구자, 야마토

그렇다면 야마토는 과연 어떤 기업이기에 지속적인 변신으로 일본의 물류 혁신을 선도하게 된 것일까. 1919년 오구라 야스오미(小倉康臣)는 트럭 4대로 운송 사업을 시작하며 야마토를 설립했다. 창업 당시는 화물운송 트럭을 빌려주는 트럭 전세사업에 전념했으나 1929년에는 일본 최초로 노선사업을 시작했다. 특정 고객의 화물만 운송하는 것이 아니라 대중교통처럼 행선지와 시간을 정해놓고 화물을 운반하는 비즈니스 모델이다. 지금은 별것 아닌 사업으로 보이지만 당시로서는 획기적이었다. 수익을 낼 수 있을지도 불확실했다. 이러한 도전에 성공한 시기를 야마토는 ‘제1의 혁신’을 펼친 시기로 규정한다. 야마토의 비즈니스 모델이 성공하자 이후 경쟁사들이 대거 진입했다. 이에 따라 수익성은 악화됐다. 게다가 사업영역을 수도권 지역에 한정하는 바람에 전국 수송으로 확대되는 추세에 제대로 대응하지 못했다. 엎친 데 덮친 격으로 오일쇼크 여파로 인한 불황까지 겹치며 화물량이 대폭 줄면서 야마토는 큰 위기를 맞았다. 단순한 중견운송 업체로 전락하고 만 것이다.

야마토를 위기에서 구하며 일본 최대 물류업체로 변신시킨 사람이 2대 경영자인 오구라 마사오(小倉昌男) 사장이었다. 1971년 46세의 나이로 부친의 사업을 물려받은 오구라 사장은 취임 5년 후인 1976년, 세계 최초로 택배 비즈니스를 창안해 내고 이를 성공시켜 야마토를 위기로부터 구해낸다. 야마토는 이를 ‘제2의 혁신’이라고 부른다.