편집자주 팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위 경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 아직까지 리더십 연구는 주로 고위 경영진에 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.
“SOS!, 이말단 사원을 진급시키고 싶어요”
A전자연구소 회로설계팀 김 팀장은 입사 3년 차인 이말단 사원에 대한 고민이 이만 저만이 아니었다. 이말단 사원은 2년 연속 성과평가 결과 보통에 해당하는 B등급을 받았다. 최근 이말단 사원은 업무 의욕이 눈에 띄게 떨어졌다. 다른 직장을 알아보고 있다는 소문도 들린다. 전자공학 석사학위를 보유했고 나름대로 실력을 갖췄는데, 수행하는 프로젝트마다 큰 성과를 내지 못했다. 주변에서 무난하다는 평가는 받고 있지만 자신만의 업무 수행 능력을 제대로 발휘하지 못했다. 이 상태로는 내년에 있을 심사에서 무난히 진급하리란 보장이 없다. 더욱 중요한 것은 이런 상황에서 이말단 사원이 조직에 적응하지 못하고 떠날 가능성이 높다는 점이다. 이 고민을 해결하기 위해 김 팀장은 통(通)코치에게 코칭을 요청했다.
“통(通)코치님, 어떻게 하면 이말단 사원의 성과를 획기적으로 높일 수 있을까요?”
“먼저 김 팀장님이 이말단 사원의 성과를 향상시키고자 하는 목적이 무엇인지요?”
“이 사원은 내년에 진급해야 하는 연차입니다. 그런데 현재의 업무 성과로는 진급을 보장하기 어렵습니다. 뿐만 아니라 개인의 입장에서도 업무만족도나 성취도가 낮습니다. 이런 친구들은 십중팔구 조직을 떠나는 사례를 많이 보았습니다.”
“일차적으로는 진급의 문제이고 이차적으로는 업무 성취도 향상을 통한 조직 적응을 바라는 마음 같습니다. 맞는지요?”
“그렇습니다. 2년 전에도 유사한 사례로, 잠재력이 뛰어난 친구를 놓친 뼈아픈 경험이 있습니다. 제가 좀더 챙겼더라면 진급도 하고 조직에서 성과도 많이 낼 수 있는 친구였거든요.”
“그럴 때가 리더로서는 뼈아픈 순간이지요. 그래도 이렇게 사원을 챙겨주시다니, 사원에 대한 애정과 관심이 많습니다.”
“과찬이십니다. 하지만 이번엔 이말단 사원의 성과 능력을 향상시켜 좋은 결과가 있도록 최선을 다하고 싶습니다.”
“팀장님께선 이말단 사원의 성과가 낮은 이유가 무엇이라고 생각하십니까?”
“글쎄요. 저도 그것을 잘 모르겠습니다. 전자공학 석사학위도 있는 실력있는 친구인데 회로개발 프로젝트에서 뛰어난 성과를 내지 못하고 있거든요.”
“이말단 사원의 성과가 낮은 것은 그 동안 이 사원이 수행한 행동들이 쌓인 결과라고 볼 수 있습니다. 성과라는 결과를 바꾸기 위해서는 먼저 행동의 변화가 수반돼야 합니다. 그래서 팀장님께서 이 사원과 함께한 기간의 경험을 솔직하게 이야기해 주시는 게 중요하구요. 그 다음 이말단 사원의 행동을 관찰해서 변화 포인트를 발견하고, 그것을 동기부여 해야 합니다.”
“그러고 보니 저도 이말단 사원에 대해 제대로 아는 것이 없네요. 다만 성과가 좋지 않다는 것, 성격이 약간 내성적이고 적극성이 떨어진다는 점, 팀원들과의 관계에는 큰 문제가 없다는 정도만 아는 것 같습니다.”
“먼저 이말단 사원의 성과를 높이기 위해서는 그가 하는 행동들의 패턴을 찾는 게 중요합니다. 물론 그 행동에는 그의 생각이나 경험도 포함됩니다. 먼저 <행동분석표>(표1)를 참고해서 이 사원의 행동을 객관적으로 분석해 보는 게 중요합니다. 그 결과를 토대로 성과가 낮은 행동요인을 찾고 그 선행조건들을 개선해 준다면 행동의 변화로 성과가 향상될 것입니다.”
“고맙습니다. 그럼 이 사원의 업무 행동을 관찰한 뒤 개선 포인트를 찾아보겠습니다.”
행동을 분석하면 답이 보인다
중간관리자 중 성과가 낮은 직원 때문에 고민하는 리더들이 많다. 그러나 현실은 핵심인재 중심으로 역량을 집중하는 추세다. 과연 그렇게 하면 조직의 성과가 높아질까? 결론부터 이야기 하면 단기적으로는 향상될지 모르지만 장기적으로 볼 때 핵심인재에만 집중할 경우 조직의 성과가 떨어질 가능성이 높다. 왜냐하면 조직은 소수의 개인이 아니라 구성원의 조직력으로 움직이고 성과를 내기 때문이다. 소수의 20%가 조직을 이끌어가지만 다수의 80%의 행동이 없으면 성과는 창출되지 않는다. 조직의 리더는 소수의 20%보다 80%인 다수의 능력을 어떻게 높일 것인가에 힘을 쏟는 것이 바람직하다.
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