‘갈수록 실적이 떨어지는군. 도대체 뭐가 문제지?’
한국그룹 전자사업부의 나한칼 부장은 최근 팀의 실적악화로 고민에 빠졌다.
그는 올해 팀장 5년차로 사내 ‘유명인사’다. 유명세를 타게 된 것은 다름 아닌 그의 평가 스타일 때문. 나 팀장은 평소에는 부하 직원들의 업무에 일체 관여하지 않으며, 최대한 권한을 위임한 채 ‘방목’하는 것을 원칙으로 한다. 그러다 연말 평가 때가 되면 마치 기다렸다는 듯이 모든 것을 ‘한칼에’ 정리해 버리는 스타일이다.
이런 그의 인사고과 방식 때문에 수많은 과장, 차장들이 최하점수를 받고 충격 속에서 허우적거렸다. 심한 경우 승진경쟁에서 밀려나 결국 퇴사한 사람도 있다.
나 팀장은 부하직원을 육성하고 성과 창출을 독려하기 위해선 ‘방임에 가까운 위임’ 과 ‘연말의 엄밀한 성과주의 평가’가 가장 우수한 방법이라고 확신하고 있었다. 적어도 지난해 초까지는 말이다.
상황이 돌변하기 시작한 것은 지난해 2월부터였다. 3년 내내 사업부 수위를 달리던 그의 팀 실적이 하락세로 전환하더니 급기야 사업부 내 최하위권으로 곤두박질쳤다. 이와 더불어 지난해 말 실시한 ‘조직 구성원 만족도 및 몰입도 조사’에서 그의 팀이 꼴찌에서 두번째 점수를 받았다.
충격이었다. 이후 열심히 반전을 시도했지만 실적은 계속 뒷걸음질을 했고, 나름 자부심을 가지고 있던 본인만의 조직관리 비법도 더 이상 현장에서 먹혀들지 않았다. 올해 안에 성과 개선의 여지를 보여주지 않으면, 그의 팀은 공중분해 돼버릴 것이다.
나 팀장은 최악의 사태는 막아야겠다는 심정으로 창피함을 무릅쓰고 입사 동기인 그룹 인사팀 정훈수 팀장에게 도움을 청했다.
평가 본연의 목적은 무엇인가?
“내 문제가 뭐라고 생각하나?”
정 팀장은 나 팀장의 목소리에서 그의 애절한 심정을 느낄 수 있었다.
“흠…. 대략 설명을 들어보니 자네가 처한 상황이 그리 낯설게 느껴지진 않는군. 우리 회사뿐만 아니라, 다른 회사의 중간관리자들도 그런 실수를 많이 하거든. 너무 걱정할 필요는 없어.”
정 팀장은 우선 실의에 빠져있는 나 팀장을 안심시켰다.
“자네처럼 부하직원의 자율성을 보장해 주는 것은 사실 아주 바람직한 태도야. 하지만 그보다 더 중요한 것은 부하직원들이 올바른 길을 찾아갈 수 있도록 코칭해 주는 일이지. 생각해봐. 양떼를 그냥 풀어놓기만 하면 되겠어? 좋은 양치기는 물과 풀이 풍부한 곳으로 양떼를 몰고 가는 사람이야.
코칭은 중간관리자의 가장 중요한 역할 중 하나지. 그리고 그걸 가능케 하는 것이 바로 평가라네. 지금 자넨 평가를 오직 ‘최종종착역’으로만 생각하고 있어. 과정은 각자가 알아서 하고, 팀장은 결과를 보고 평가만 하면 된다는 거 아냐? 그건 회사가 중간관리자에게 바라는 역할이 아니라네.”
정 팀장은 그림을 그리면서 설명을 이어갔다.(그림 1)
“자, 이게 평가의 3가지 목적이야. 자네의 경우는 3가지 중 오직 ‘성과측정’에만 집중해오고 있었지. 3가지 목적이 모두 균형을 이룰 때 평가 본연의 목표를 달성할 수 있고, 동시에 구성원들의 사기를 진작해 성과를 올릴 수 있는 법이야.”
나 팀장이 되물었다.
