굿투스마트(Good To Smart)

문휘창 지음/ 레인메이커/ 1만3000원

사례 1

일본의 브리지스톤(Bridgestone Corporation)은 세계적인 타이어 제조업체다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 다른 경쟁사들과 마찬가지로 브리지스톤도 타격을 받았다. 브리지스톤은 위기를 극복하기 위해 적극적인 경영전략 수정에 나섰다. 비용 절감, 재고 삭감 등 가격경쟁력을 높일 수 있는 방법을 모두 꺼내들었다. 동시에 불황을 타개할 만한 신사업을 본격적으로 시도하기로 했다. 그리고 폐타이어 재활용에서 길을 찾았다. 폐타이어를 재활용하면 타이어 교체로 인한 폐기물을 줄여 타이어를 태울 때 발생하는 유해가스를 줄일 수 있다. 원자재가 절약되기 때문에 적은 비용으로 생산이 가능해 소비자가 저렴한 가격에 타이어를 구입할 수도 있다. 브리지스톤은 재생타이어의 수익성과 저가 타이어를 원하는 수요를 면밀히 분석했고 재생타이어 비즈니스가 사회적 니즈를 충족하는 동시에 자사의 어려움을 뚫고 나갈 신사업 아이템이 될 수 있다고 판단했다. 그 결과 2008년 한 해 동안 일본에서만 50만 개의 재생타이어가 팔려나갔다.

사례 2

도미노피자(Domino Pizza)는 2006년 도미노 희망 세트 메뉴를 출시했다. 이 메뉴가 팔릴 때마다 일정액을 적립해 기부금 형식으로 매년 서울대 어린이병원에 기부한다. 이 금액은 소아 영양 질환 연구와 환자 치료에 쓰인다. 미스터피자(Mister Pizza)도 비슷한 활동을 하고 있다. 피자의 판매 금액과 임직원 급여의 일정액을 적립해 기부금 형식으로 결식아동과 아동 복지 단체를 지원한다. 공부방에 피자를 전달하고 아동 복지 단체를 매장에 초청하는 행사를 갖기도 한다.

CSR(Corporate Social Responsibility)을 뛰어넘어 CSO(Corporate Social Opportunity)를 목적으로 하는 기업들이 늘고 있다. 비즈니스를 통해 벌어들인 돈을 사회에 기부한다는 좁은 개념에서 벗어나 돈을 벌면서 사회를 이롭게 하기도 하는 가치를 만들어내야 지속가능성을 확보할 수 있다는 데 공감대가 형성되고 있기 때문이다.

사례에 소개된 두 유형의 기업은 모두 ‘착한 기업’이다. 타이어 제조업체는 폐타이어를 재활용해서 대기 오염을 줄이는 데 공을 세웠다. 피자회사는 수익의 일부를 어린이 환자를 위해 사용해 연구와 치료에 도움을 줬다. 하지만 결정적인 점에서 차이가 있다. 타이어회사는 폐타이어를 재활용해 만든 재생타이어로 추가 수익을 내고 있다. 이는 타이어 제조 및 판매라는 본래 경쟁우위를 십분 발휘해 얻은 결과다. 재생타이어를 생산하면서 타이어 분야의 경쟁력이 더 강해졌고 전문성도 높아졌다. 그리고 그것은 환경보호라는 사회적 이슈와 니즈를 충분히 만족시킨다. 반면 피자회사가 하고 있는 어린이 환자 돕기는 피자 제조 및 판매와 아무 관련이 없다. 오히려 실제로는 기업보다도 소비자가 지불한 금액에서 기부금이 마련되기 때문에 소비자에게는 마이너스다. 경쟁우위를 전략적으로 활용한 것이 아니라 단순한 차원의 기부 활동에 지나지 않기 때문에 경쟁이 치열해지거나 수익이 줄어들면 중단될 수 있다. 기업 입장에서 경쟁력을 키우는 기회를 얻을 수 있는 것도 아니다. 이것이 ‘착한 기업’으로만 그치느냐, ‘똑똑한 기업’으로 발돋움하느냐를 가르는 차이다.

저자가 CSO를 실천하는 전략의 가장 첫 번째로 ‘가장 자신 있는 핵심 분야를 선택하라’를 꼽은 것도 이런 이유에서다. 저자는 “기업의 사회적 책임 활동을 기업의 본질인 이윤 창출과 연결해야 효과적이면서도 지속적으로 CSO를 추구할 수 있다”며 “자사의 핵심역량을 가장 잘 발휘할 수 있는 사업 분야를 찾으라”고 말한다. 이 밖에도 가치사슬 안에서 취약한 부분을 파악해 제품과 서비스 혁신의 계기로 삼는다, 고객이 필요로 하는 사회적 이슈로 시장을 통찰해 취약한 부분을 해결한다, 다양한 기관과 클러스터를 형성해 책임 경영을 수행한다 등 실제 기업 경영에 반영할 수 있는 조언들을 제시한다.

프레드릭 펀스턴, 스티븐 와그너 지음/ 한빛비즈/2만5000원

경제사적으로 2000년대는 그리 행복하지 않은 시절로 기록된다. 부동산 버블이 꺼지면서 서브프라임 위기가 터졌고 미국과 유럽의 신용위기가 뒤따랐다. 잇단 위기는 전통적인 위기관리 방식에 회의를 갖게 했다. 그리고 어떻게 하면 가급적 리스크를 피하고 안정성을 얻을 수 있을지에 관심이 모였다. 세계적인 컨설팅기업 딜로이트는 ‘리스크 인텔리전스’라는 개념을 통해 리스크에 대한 새로운 접근법을 제시한다. 리스크는 무조건 회피해야 하는 대상이 아니라 적절하게 관리해서 최소화하되 또 다른 가치를 만들어낼 수 있는 기회로 인식해야 한다는 주장이다.

IGM세계경영연구원 지음/ 위즈덤하우스/ 2만원

“들어온 지 얼마 안 돼서 자꾸 떠나는 신입사원들, 회사에 무슨 문제가 있는 걸까?” “품질은 비슷한데 대박 터뜨리는 경쟁사, 우리 회사와 무엇이 다른 걸까?” “고객만족도는 높은데 왜 매출은 계속 떨어질까?” “회사에 위기가 발생했을 때 사장은 언제 나서야 할까?” 대한민국의 수많은 CEO들이 오늘도 밤을 새운다. 하나를 해결했다 싶으면 또 다른 하나가 들고 일어난다. 끝없이 이어지는 고민과 질문이 머릿속을 떠나지 않는다. IGM세계경영연구원 회원인 CEO 3000여 명을 대상으로 수집한 질문과 전문가 집단의 연구 결과를 토대로 내린 해결방안을 일목요연하게 정리했다. 글로벌 기업들의 생생한 사례들도 참고할 만하다.

최한나 기자 [email protected]