모든 기업들이 어려움을 겪고 있다. 어딜 가나 힘들어 못살겠다는 얘기뿐이다. 특히 최고경영자(CEO)들의 고충은 이루 말할 수 없다. 그런데 세상 진리 중 하나는 모든 일에 음과 양이 존재한다는 것이다. 좋은 면이 있으면 나쁜 면이 있고 반대로 나쁜 면 안에는 좋은 면도 있을 수 있다. 지금 우리가 겪는 역경과 고난도 그렇다. “역경에 처하면 주변의 모든 것이 좋은 약이 되고 행동이 단련된다. 만사가 잘 풀릴 때는 눈앞의 모든 것이 흉기가 되고 살이 녹고 뼈가 깎여도 깨닫지 못한다.” 채근담에 나온 말이다. 지금 여기서도 배울 게 있고 그것만 깨달으면 지금 일이 새로운 기회가 될 수도 있다. ‘경영의 신’으로 불리는 이나모리 가즈오 교세라 명예회장이 쓴 ‘사장 일기’라는 시를 보면 그도 비슷한 생각을 했던 것 같다. “쉴 새 없이 들이닥치는 크고 작은 어려움은 회사의 강장제, 변덕스러운 고객은 우리 제품을 나날이 더 나아지게 하는 은인, 말 안 듣는 직원 덕분에 내가 사람 다루는 솜씨는 이제 보통이 아니다.” 결국 고난을 통해 사람이나 조직은 성장한다. 이 책은 그런 내용을 다루고 있다.

역경은 당신만의 것이 아니다

여러분들은 멘토를 갖고 있는가? 존경하는 사람이 있는가? 저자는 드러커에게 그런 질문을 던지고 답을 구한다. 만약 드러커가 살아 있다면 다음과 같은 답을 할 것이라고 말한다.

첫째, 생각해야 한다. 혼자만의 장소에서 혼자만의 시간을 갖고 충분히 생각해야 한다. 현실은 그렇지 못하다. 대부분 시간에 쫓기고 스트레스에 시달리면서 제대로 생각하지 못하고 잘못된 결정을 내린다. 둘째, 문제를 보는 시각을 바꿔야 한다. 부분에 빠져 있지 말고 전체를 봐야 한다. 전체적인(holistic) 시각을 가져야 한다. 셋째, 과거를 봐야 한다. 과거를 보면 미래를 볼 수 있다. 드러커는 역사를 깊이 이해했다. 역사에 관한 백과사전적 지식을 바탕으로 현재와 과거, 미래를 기묘한 방법으로 연결했다. 과거에서 해법을 구해야 한다는 게 드러커의 주장이다. 넷째, 윤리경영의 중요성이다. 그는 탐욕, 과대망상, 고위 경영진의 지나친 보수 등에 관해 경고했다. 그가 특히 역겹게 생각한 것은 회사의 경영자가 수천 명의 근로자를 내보내면서 자신은 계속해서 엄청난 수입을 챙기는 것이었다. 도덕적, 사회적으로 용납할 수 없는 행위라고 말했다. 드러커가 주장한 덕목은 고객을 진정으로 섬기기, 혁신을 통한 가치 창출, 사용자와 피고용자 간 상호 충성, 장기적 관점, 지나치게 큰 위험의 회피 등이다. 다섯째, 이익 중심의 경영 패러다임이다. 이익은 생존을 위한 비용이다. 이익을 내면 좋은 게 아니라 살아남기 위해 반드시 이익을 내야 한다. 여기서의 이익은 장기 이익이다. 힘들어도 함부로 연구개발 예산을 삭감하거나 정리해고 등을 하면 안 된다. 모든 경영활동의 초점을 ‘인간’과 ‘이익’에 맞추고 넓고 깊게 생각한 후 과감하게 행동해야 한다.

역경을 돌파할 때 참고할 만한 사례가 있다. 세계적인 히든챔피언들이다. 숨어 있어 잘 알려져 있지는 않지만 일정 분야에서 세계를 석권하고 있는 기업들이다. 특히 독일에는 히든챔피언이 많다. 전 세계 2734개의 히든챔피언 기업 가운데 무려 1307개(48%)가 독일에 있다. 인구 100만 명당 히든챔피언 숫자는 독일 16개, 미국 1.2개, 일본 1.7개, 중국 0.1개, 한국 0.5개니 독일이 얼마나 압도적 우위를 점하고 있는지 알 수 있다. 뛰어난 혁신으로 고성능 마이크 시장에서 미국의 경쟁사를 압도하는 젠하이저(Sehnheiser), 칩 공장에 석판렌즈를 공급하는 석판 시스템 분야 일등 칼자이스 SMT, 풍력발전 분야의 선도기업 에네르콘 등이 그렇다. 독일 히든챔피언의 전략은 크게 두 가지다. 하나는 전문화고 다른 하나는 세계화다. 고도로 전문화되고 부가가치 높은 제품으로 전 세계에 흩어진 틈새시장에 파고드는 것이 그들의 기본 전략이다.

이들의 성공비결은 어디에 있을까? 바로 연구개발 능력이다. 부가가치와 혁신능력은 바로 연구개발 능력에서 나온다. 이들은 매출액의 5.9%를 연구개발에 쓴다. 독일에서 혁신기업으로 분류된 기업들의 두 배에 해당하고 전 세계에서 연구개발에 가장 많이 투자하는 회사 1000곳의 연구개발비 지출비율보다 50%가량 더 높다. 종업원 1000명당 특허출원 건수가 대기업은 5.8건인 데 비해 히든챔피언 기업은 30.6건에 달한다. 특허 신청을 위해 지출한 연구개발비 역시 히든챔피언의 경우 52만9000유로이고 대기업은 건당 259만 유로다. 수성페인트 분야의 선두주자 알버딩크볼리(Alberdingk Boley)의 경영진은 “시장과 기술을 통합해 내부의 전문지식과 외부의 기회가 적절히 균형을 맞추도록 했다”고 말한다.

혁신에서 성공하려면 연구개발부서와 다른 부서 사이에 공조 체계가 필요하다. 안전벨트용 스프링으로 세계 시장을 선도하는 케른-리버스(Kern-Liebers) 관계자는 이렇게 말한다. “성공은 우연의 산물이 아니며 참가자 모두의 협조를 통해 완성된다.” 이들 기업 내에서 부서 간 협조는 대기업보다 원활하게 이뤄진다. 각 부서의 공동 작업이 효율적으로 이뤄질 수 있는 만큼 제품 또는 서비스의 개발기간도 짧아진다. 크고 획기적인 혁신보다 조금씩 꾸준히 개선하는 일에 더 힘을 기울인다. 쇼핑 카트 시장의 선도업체 반즐은 ‘지속적인 혁신의 역사’라는 표현을 쓴다. 고급 가전제품을 생산하는 밀레(Miele)는 ‘항상 더 낫게(Immer besser)’란 구호를 쓴다. 끊임없는 작은 개선을 통해 완벽의 상태에 가까이 가고 있는 것이다. 혁신은 돈의 문제라기보다 올바른 두뇌, 리더십, 그리고 과정의 문제다.