편집자주 팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.
코칭 말미에 김 팀장이 통(通) 코치에게 물었다.
“팀원들과 목표 설정 면담을 하는데 이 대리가 과업을 바꿔주기를 요청하더라고요. 왜 그러느냐고 물었더니 작년에 새로운 일을 하면서 너무 힘들었다고 합니다. 새 과업이어서 팀 내에서 아는 사람도 없고 뚜렷한 목표와 방향성을 제시하는 사람도 없었다는 것입니다.”
“팀장님이 생각하기에 이 대리가 그 과업에 만족하지 않는 이유가 무엇이라고 생각합니까?”
“우선 그 일이 자신이 하고 싶은 일이 아니고 어떻게 풀어가야 할지 도움을 받을 만한 사람이 없었던 게 이유인 것 같습니다. 혼자 과제를 하다 보니 대화할 상대도 없었고요.“
“그렇다면 팀장님께서는 이 대리가 겪고 있는 어려움을 잘 몰랐던 건가요?”
“잘 몰랐지요. 이 대리가 열심히 하고 있으니까 잘하고 있는 줄 알았죠. 제가 좀 더 신경 썼어야 하는데 대화도 자주 못하고 일의 방향성도 명확히 잡아주지 못했던 것 같아요. 새 과업은 저도 잘 모르는 분야여서 방향성을 제시하기도 어려웠습니다.”
“앞으로 어떻게 하실 생각이십니까?”
“지난번 면담에서 좀 더 생각하고 이번 주에 다시 만나자고 했지요. 힘들더라도 이 대리가 이 일을 좀 더 맡아서 잘해달라고 설득해야죠.”
“지난번 면담에서 고사의 뜻을 밝혔는데 수긍시킬 수 있는 비책이라도 있으신지요?”
“그게 고민입니다. 어떻게 하면 이 대리를 잘 설득할 수 있을까요?”
1 조직 목표를 효과적으로 공감시키는 5가지 방법
리더가 구성원들에게 조직 목표를 잘 달성할 수 있도록 동기를 부여하는 것은 중요한 역할이다.피터 드러커의 에 따르면 경영자(리더)는 ‘자신과 자신이 맡은 사업 부문이 상위 부분의 목표 달성과 회사 전체의 목표 달성에 공헌하는 데 책임을 지는 사람’이다.
목표를 설정한 뒤 이를 조직 구성원들에게 세분화해 할당하는 것은 리더의 중요한 역할이다. 그럼에도 매년 직원들과 목표 설정 면담을 할 때마다 곤혹을 치르는 이들이 많다. 목표 설정 면담이 어려운 것은 여러 이유가 있다. 목표 자체가 높이 설정됐을 수도 있고 경영환경이 어려워질 수도 있다. 또한 목표를 수행해야 할 구성원들의 역량이 따라주지 못할 때도 있다. 어쩌면 리더의 입장에서 볼 때 어느 한순간도 마음 편히 목표를 설정하고 과업을 할당한 경우는 드물다.
조직의 목표를 구성원들에게 효과적으로 공감시키려면 어떻게 해야 할까? 먼저 고객 가치를 창출할 수 있는 조직 목표를 설정해야 한다. 목표 자체가 ‘아, 이렇게 하면 되겠구나’ 하는 구성원들의 공감대를 가질 수 있어야 한다. 목표 자체가 명확하지 않고 새로운 시장환경의 내용을 반영하지 못할 때 구성원들은 ‘왜 이것을 해야 하나’ 하는 의구심부터 든다. 이때 리더는 구성원들에게 목표를 할당하는 것이 아니라 의구심을 없애는 데 노력을 쏟게 된다. 그러면 목표 할당을 제대로 하지 못하거나 대충 하게 되는 경우가 발생한다.
둘째, 조직목표를 설정할 때 구성원들이 참여하게 해야 한다. 이는 리더의 경우도 마찬가지다. 상위조직의 목표 설정에 직접 참여함으로써 조직의 목표에 대해 이해할 수 있고 하부 목표를 설정할 때도 보다 구체적으로 짤 수 있게 된다. 팀 단위의 목표 설정에서도 팀장이 팀원들과 상위 조직의 목표를 보면서 당해 년도 수행해야 할 목표와 과제를 함께 수립하는 것이 중요하다. 비록 시간이 걸리고 통일된 목소리가 나오지 않더라도 팀이 해야 할 일과 왜 해야 하는가에 대한 당위성을 공감하면 목표설정 면담은 한층 수월하게 진행된다. 실행력은 공감대 속에서 나온다.
셋째, 조직 목표를 개별 구성원들이 실행할 수 있도록 과업별로 세분화한다. 무엇이든지 큰 액수거나 큰 과제를 보면 ‘저것을 어떻게 실행하나’ 하는 걱정이 앞선다. 불안감은 자신감을 쫓아낸다. 리더의 역할은 과제를 구성원들이 할 수 있도록 세분화하고 구체화하는 것이다. 목표를 세분화하면서 수행해야 할 과제를 구체화하고 개별 과제를 수행할 수 있는 인력과 자원을 할당한다. 목표 설정 면담에서 문제는 바로 여기에서 발생한다. 이 목표를 달성하기 위해서는 인력과 예산이 더 필요한데 필요한 자원 지원에는 한계가 있다. 이를 어떻게 구성원에게 설득시키고 구성원이 과업을 수행할 수 있도록 여건을 만들어 주느냐가 리더의 역할이다.
목표를 세분화할 때 주의점은 사람에 따라 목표를 할당하는 것이 아니라 목표가 먼저 설정되고 그에 따른 과제가 구체화된 뒤에 인력을 배치해야 한다는 것이다. 목표 세분화에서 문제가 되는 경우는 개인이나 조직의 필요에 따라 목표를 설정할 때다. 특히 조직은 본원적으로 성장의 욕구를 갖고 있다. 성장하기 위해서는 더 많은 예산이 필요하고 더 많은 일이나 역할을 수행하려 한다. 즉, 하지 않아도 될 일이나 과업을 위한 목표를 세울 때가 있다. 이것을 방지하기 위해서는 먼저 조직의 목표가 무엇이 돼야 하는가에 대해 제로베이스(Zero-based) 관점에서 검토하고 구체화해야 한다. 그렇게 할 때 고객가치에 부합하는 목표를 설정할 수 있다.
넷째, 조직 목표를 달성할 수 있는 인력과 자원을 할당한다. 목표설정 과정에서 구성원들이 가장 신경을 쓰는 부분은 바로 목표를 달성하기 위해 필요한 인력과 자원을 할당해 주는가이다. 아무리 좋은 목표라 하더라도 실행할 수 있는 인력과 자원을 지원해 주지 않으면 좋은 결과를 만들기 어렵다. 리더의 고민은 한정된 자원과 인력을 가지고 어떻게 효율적으로 배분할 것인가이다.
그렇다면 목표 달성을 위한 효과적인 자원배분 방법은 무엇일까? 먼저 자원배분을 할 때에는 자원배분에 대한 원칙과 기준을 세운다. 자원배분을 공평하게 할 수는 없다. 핵심과제와 사업에 인력과 자원의 우선권을 부여한다. 핵심과제에 시간과 자원을 더 투입하게 되면서 상대적으로 지원을 받지 못하는 하위 목표 담당자는 목표 달성을 위해 부여된 과제에 불만을 표시할 수 있다. 이럴 때는 과제 수행의 결과가 가져오는 산출물에 대한 평가기준을 명확히 하고 그에 따른 합의를 거쳐야 한다. 또 평가기준에는 조직 협력에 대한 항목을 명시화해 구성원들이 서로 돕고 협력할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.
자원배분에서는 효과성보다는 효율성에 우선가치를 두는 것도 중요하다. 효과성이란 설정된 목표를 얼마나 잘 수행했는가 하는 달성도를 강조한 반면 효율성은 자원의 인풋 대비 아웃풋의 개념이다. 자원의 인풋 대비 아웃풋이 떨어진다면 중점과제라 하더라도 인력과 자원의 사용에 제한을 둬야 한다. 즉, 신제품 개발이 아무리 중요하고 시급한 과제일지라도 기존 수익성 있는 제품이나 서비스의 생산을 무시할 수는 없다는 뜻이다.
마지막으로 조직 목표의 성과지표를 명확히 하고 공헌 정도에 따라 보상해야 한다. 이는 결과에 대한 평가지표와 보상의 기준을 구체화하는 것을 말한다. 특히 객관적이고 공정한 성과지표는 구성원들의 동기 부여에 중요한 영향을 미친다. 평가기준이 공정하지 못하거나 현실에 맞지 않을 경우 구성원들은 열심히 하려 하지 않는다. 예를 들어 공통의 업무라 할 수 있는 총무의 역할을 보자. 총무는 부서의 공통된 일을 수행하거나 먼저 준비하는 역할을 하게 된다. 대체로 팀에서 막내가 하는 경우가 많다. 총무 일은 아무리 잘해도 본전인 경우가 많다. 일을 잘 수행해 탁월한 실적을 낸 조직들이 이후에 기대에 못 미치는 성과를 내는 사례가 있는데 이유를 들여다보면 바로 성과에 대한 분배의 문제인 경우가 많다.
위 5가지 방법 중에서 한 가지 핵심 방법을 꼽으라면 목표를 구성원들과 함께 설정하라는 것이다. 공감하지 않는 목표는 자신의 목표가 될 수 없다. 위에서 시키니까 마지못해 하는 과업은 결과가 탁월할 수 없다. 똑같은 목표를 설정하고 과업을 할당하더라도 어떤 사람은 탁월한 실적을 내는 데 반해 어떤 사람은 계속 낮은 실적을 내는 이유는 초기 목표 설정 단계에서 자신이 공감할 수 있는 목표를 부여받지 못했기 때문이다.
2 목표설정 면담 전 준비할 2가지 요소
팀원들과의 목표설정 면담에서 무슨 말을 어떻게 해야 할까 고민하는 신임 리더들이 많다. 면담을 많이 해 본 팀장이더라도 또다시 직면할 팀원들의 싸늘한 눈초리가 섬뜩하게 다가올 때도 있다. 실제 면담을 진행할 때 어떤 것을 준비해야 할까? 우선 조직 목표를 달성할 수 있는 방법과 구성원의 강점이나 역량에 대한 파악이 중요하다.
또 목표 설정만큼이나 중요한 것은 담당 과업을 수행할 사람에 대한 이해다. 팀원들이 어디에 강점이 있고 어떤 일을 누구와 함께하면 보다 성과가 높았는지를 파악하는 것이 중요하다. 결국 일을 하고 성과를 만드는 것은 팀원들이다. 팀원 개인의 역량과 강점을 파악하지 못하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 역량이 낮은 팀원이 있다면 어떻게 역량을 높일 것인지 인재육성방안에 대해 당사자와 협의하는 것이 좋다. 도전적인 과업을 부여할 경우 담당자의 부담을 최소화하고 자신감을 부여하기 위해서는 역량개발에 대한 대화와 기회를 주는 것이 필요하다.
3 효과적인 목표설정을 돕는 3가지 질문
목표설정 면담에 들어갔을 때 어떤 대화를 하는 것이 중요할까? 기본적으로 면담에 들어가기 전에 질문 리스트를 만들어 놓고 개인별로 필요한 질문을 사전에 세팅해 두는 것이 효과적이다. 특히 경험이 부족한 팀장들의 경우에는 두말할 필요가 없다. <그림2>는 목표설정 면담에서 꼭 필요한 핵심 질문 3가지를 정리한 것이다.
<그림2>의 질문 3가지는 담당자와 목표 합의를 하는 과정에서 중요한 원칙 3가지에 대한 질문이다. 목표에 대한 방향성을 합의할 때는 당사자의 의도가 어떠한지를 파악하는 것이 중요하다. 방향성을 파악하기 위해 ‘당신이 올해 꼭 해보고 싶은 것은 무엇입니까’라고 질문해 본다. 당사자의 잠재욕구를 일깨우는 질문이 효과적이다.
그런데 의도를 파악하는 질문을 했는데 예상과 다른 답변이 나왔을 때는 어떻게 해야 할까? 여기서 중요한 것은 팀원의 이야기가 조직목표 수행을 거부하는 것인지, 아니면 이것도 해보면 좋을 것 같다는 희망사항인지를 파악하는 것이 중요하다. 후자라면 쉽게 해결이 가능하지만 조직목표 수행 자체를 거부할 경우에는 심도 있는 대화가 필요하다. 앞에서 살펴본 조직목표에 공감하는 5가지 방법을 차례로 재검토하면서 원인과 대책을 세워야 한다.
이외에 필요자원과 실행력을 높이기 위한 대화가 필요하다. 조직목표에 합의를 한다면 당사자가 어떻게 하면 효과적으로 달성할 수 있을지, 목표를 달성하는 데 애로사항은 없는지를 파악해야 한다. 실행단계에서 발생할 수 있는 문제를 사전에 제거하거나 성공적인 수행을 위한 자원을 사전에 확보할 수 있기 때문이다. 필요자원을 파악하기 위해 ‘목표를 달성하기 위해 필요한 것은 무엇입니까’라고 물어본다. 리더가 파악할 수도 있지만 당사자가 원하는 것이 무엇인지 알아보는 과정이 필요하다. 실행력을 강화하기 위한 질문으로는 ‘그 목표를 달성하는 데 예상되는 애로사항은 무엇입니까?’가 있다. 이는 당사자가 과업 수행과정에서 발생할 수 있는 위험요인을 사전에 고려할 수 있도록 하는 질문이다.
필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며, 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.
