세계적 경영 학술지에 실린 연구성과 가운데 실무에 도움을 주는 새로운 지식을 소개합니다

Strategy

자본투자 없이도

혁신역량 키울 수 있다

“Need for cognition as an antecedent of individual innovation behavior” by Chia-Huei Wu, Sharon L. Parker and Jeroen P. J. de Jong in Journal of Management, 2014, 40(6), pp.1511-1534.

무엇을 왜 연구했나?

기업 경영에 있어 조직의 혁신역량뿐 아니라 직원 개개인의 창의적 역량이 어느 때보다 중시되고 있다. 이들의 창의력과 혁신역량이 기업에 반영되지 않는다면 더 나은 기업성과를 기대하기 어렵다. 직원 개개인의 창의력을 높이기 위해 기업은 다양한 맞춤형 교육 프로그램을 개발해 제공하고 있으며 기업문화 개선, 직원 사기 진작이나 동기부여를 위한 혜택 제공도 게을리하지 않고 있다. 그러나 유럽과 호주의 학자들로 구성된 연구진의 최근 연구에 따르면 이 같은 제도적인 개선책이 직원들의 혁신 역량과 창의력을 키우는 데 별 효과가 없는 것으로 판명됐다. 이보다는 직원 하나하나가 스스로 생각에 몰입하고 즐길 수 있는 환경을 만드는 것이 더 효과적이라고 주장하고 있다. 스스로 몰입하고 생각하는 인지능력만으로도 효과적으로 기존 정보에서 새로운 정보를 창출하고 문제점을 더 빨리 파악해 해결하는 데 탁월한 능력을 발휘할 수 있다는 것이 주장의 요지다. 혁신역량 강화를 위해 투자를 아끼지 않았던 기업들의 입장에선 다소 비현실적인 주장이 아닐 수 없다.

무엇을 발견했나?

연구진은 정책연구와 컨설팅 서비스 제공을 전문으로 하는 네덜란드계 다국적 기업 1곳을 연구대상으로 선정했다. 이 조직은 9개의 사업부로 나뉘어 있으며 외부 조직이나 단체와도 다양한 계약을 통해 업무를 수행하는 말 그대로 매우 수평적 조직구조를 갖춘 집단이다. 팀 단위로 업무를 수행하는, 비교적 창의적이며 혁신성이 뛰어난 회사라고 할 수 있다. 이 회사 내 다양한 직책의 189명 직원을 대상으로 생각을 즐기는 인지정도(need for cognition), 직업자율성(job autonomy), 시간압박(time pressure), 개방성(openness), 개인성향(personality) 등에 관한 설문을 실시해 실증 연구를 했다. 연구결과 직원들 개개인의 직무요건만 바꾸더라도 충분히 혁신역량과 창의력을 진작시킬 수 있음이 증명됐다. 이를 위해 먼저 개개인의 직업자율성(job autonomy)이 보장돼야 한다. 규율에 지나치게 얽매이지 않고 스스로 결정하고 통제할 수 있는 업무영역이 확대될수록, 좀 더 도전적인 과제가 부여될수록 기존 지식과 정보를 새로운 창의적인 아이디어로 연결시킬 수 있는 기회가 넓어지고 업무에 대한 책임감도 증가하는 것으로 나타났다. 한편, 직원들에게 엄격한 시간적 압박을 가하는 것이 혁신역량과 창의력 제고에 도움이 되는 것으로 나타났다. 업무를 완수하는 데 시간제한을 둘 경우 직원들은 정보처리에 더 박차를 가하며 기존 관습(routine)에서 벗어난 새로운 문제해결 방식을 도모하려는 적극성이 두드러지기 때문이라는 설명이다. 결론적으로 연구진은 자율성을 보장하나 시간적 압박을 엄격히 가하는 것이 직원 창의력 함양에 도움이 된다는 결론을 제시했다.

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

연구결과가 시사하는 바는 직원 개개인의 창의력과 혁신 마인드를 우선시할 수 있는 분위기가 조성돼야 하며 이를 통해 직원 하나하나가 자신의 생각과 아이디어에 몰입하고 즐길 수 있는 환경이 조성돼야 한다는 것이다. 이런 환경 조성은 더 많은 직무권한을 부여하되 엄격한 데드라인을 제시하는 것만으로도 효과를 볼 수 있다. 굳이 우수한 사내 교육프로그램, 멘토링 시스템, 사내혁신팀 구성 등과 같은 자본 투자가 없더라도 개개인의 혁신역량 강화가 가능하다는 결론이다. 유사한 주장들이 이미 많은 매체를 통해 제기돼 왔으나 이론을 바탕으로 실증적으로 검증된 것은 이번 연구가 처음이다. 결론적으로 기업이 창조적이고 혁신지향적인 집단으로 변모하기 위해서는 우선적으로 의사결정 과정을 단순화하고, 업무수행에 제한을 없애며, 작업의 난이도를 상향 조정하는 것이 최우선적으로 고려돼야 한다. 여기에 직원들의 엄격한 시간 관리 능력이 배양된다면 혁신적인 조직으로 한층 더 가까이 다가갈 수 있을 것이다.

류주한한양대 국제학부 교수 [email protected]

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.

Marketing

신흥시장 진출,

때론 현지화보다 ‘100% 수입품’이 낫다

Based on “Spillover of Distrust from Domestic to Imported Brands in a Crisis-Sensitized Market,” by Hongzhi Gao, Hongxia Zhang, Xuan Zhang, and John G. Knight (2015), Journal of International Marketing, 23(1), 91-112.

무엇을 왜 연구했나?

글로벌 마케팅에서 해외 브랜드의 영향은 복합적이다. 일반적으로는 현지의 상이한 시장 환경에 적응하는 데 들어가는 비용과 본사의 관리 비용 등 현지 시장 경쟁에 따른 ‘외국인 비용(liability of foreignness)’을 극복해야 한다. 그런데 신흥시장에서는 자국 제품에 대한 낮은 신뢰도로 인해 해외 브랜드를 선호하는 현상이 나타나기도 한다.

이처럼 복합적인 상황에서 제품 카테고리의 치명적 위기는 해외 브랜드에 어떤 영향을 미 치는가? ‘사태’나 ‘파동’이라 할 수 있는 제품위험 위기(product-harm crisis)는 세계 곳곳에서 발생하고 있는데, 이때 위기를 초래한 하나의 브랜드뿐 아니라 동종 제품 카테고리 전체에도 커다란 손실을 끼치곤 한다.

2008년 중국의 멜라민 우유 파동은 중국의 식품 안전과 관련한 심각한 문제로 비화됐다. 중국 싼루(Sanlu)를 시작으로 중국 3대 유제품 업체(멍뉴, 이리, 광밍)와 네슬레(Nestle China) 등 해외 브랜드 제품까지 총 22개 브랜드의 유제품에서 인체에 유해한 멜라민이 검출됐는데, 이로 인해 중국산 식품들에 대한 불신이 커지고 한국산 식품들이 큰 인기를 모으는 계기가 되기도 했다.

그렇다면 중국 현지 브랜드와 하이브리드 브랜드(네슬레처럼 해외 브랜드를 사용하지만 현지에서 생산하는 브랜드)로부터 초래된 제품 위기는 각각 어떤 결과를 가져올까?