한때 성과 관리의 정석처럼 여겨졌던 MBO(Management by Objectives)와 BSC(Balanced Score Card)가 성과 관리보다는 성과 평가 도구로 전락하면서 그 대안으로 OKR가 주목받고 있다. OKR는 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Result)로 구성된 목표 관리 프레임워크로 조직적 차원의 목표를 설정하고 그 결과를 추적할 수 있도록 도와준다. OKR는 기존 MBO에 비해 원대한 전사 목표를 수립하고 개별 사업부나 팀의 목표를 이 전사 목표와 정렬해 조직이 전체 목표 달성을 위해 몰입하고 집중하게 한다는 장점이 있다. 또한 목표 설정을 톱다운식이 아닌 보텀업식으로 설계한다는 점과 점검 주기가 분기나 반기로 짧다는 것이 대표적 특징이다.
“인사 평가를 하고 나면 두 달 동안은 직원들 눈치 보느라 다른 일을 못하겠어요.”
“인사 평가 결과가 안 좋을 때는 직원들에게 어떻게 전달해야 하죠?”
“평가 결과에 불만이 있는 직원을 어떻게 대해야 하죠?”
리더 대상 코칭을 할 때면 거의 매번 등장하는 단골 질문이다. 인사 평가는 리더와 구성원 양쪽 모두에게 유쾌하지만은 않은 업무다. 특히 부정적 평가를 받은 조직원들에게는 더더욱 그렇다. 상대평가가 보편화된 시대, 보통 70% 정도가 중간 수준의 평가를 받지만 중간 정도라는 평가에 기뻐하는 조직원은 많지 않다. 특히 평가가 보상과 연계되는 경우 더더욱 그렇다. 더 큰 문제는 기존 성과 관리 시스템이 직원들의 동기를 저해한다는 점이다. 성과 평가에서 부정적 평가를 받은 직원들은 스스로가 부족한 사람임을 인정하지 않기 위해 일부러 일을 열심히 하지 않거나 평가자 혹은 평가 시스템의 공정성을 탓한다. 일부는 좋은 평가를 받은 사람을 평가 절하하면서 자존심을 회복하려고 노력하기도 한다. 직원들 간의 경쟁을 부추기고 그 과정에서 소수의 슈퍼스타를 선정해 이들에게 보상을 몰아주는 현재의 성과 관리 시스템의 문제점이라고 할 수 있다.
이에 반해 최근 성과 관리의 방향성은 직원 개개인이 자신이 하는 일에 대한 의식적 혹은 무의식적 의미와 목적의식을 찾게 해 내재적 동기를 극대화할 수 있는 방향을 고민하는 쪽으로 변하고 있다. 이런 성과 관리 시스템이 제대로 작동하는 조직에서는 누가 시키지 않아도 그 일에서 최선의 결과를 내려고 애를 쓰고, 실패를 하더라도 시행착오를 통해 결국에는 성공을 이루려 노력한다. 또한 리더는 개인의 욕구와 욕심을 인정하고, 그것을 공동의 목표와 연결하며, 목표 달성에 도움을 주는 피드백을 제공하는 역할을 한다. 평가를 해서 많은 조직원에게 보통, 혹은 보통 이하라는 낙인을 찍고 경쟁시키기보다는 공동의 목표를 달성하기 위한 팀워크를 강조하며 실패를 용인한다. 효과적인 리더십이 발휘되면 구성원들은 조직 전체의 성과에 이바지하는 개인 목표를 설정하게 되고 그것에 집중하게 된다. 다른 조직원이 성공을 하면 박수를 쳐주고, 도움을 구하기도 한다. 그의 성공은 나와 조직의 성공에 도움을 줄 수 있기 때문이다. 실패는 성공의 너무나도 당연한 과정임을 모두 인정한다. 조직 구성원들은 공동의 목표를 이루기 위한 동료이며 개인의 목표 달성을 응원하는 서포터즈가 된다.
필자는 미 컬럼비아대에서 조직과 리더십 전공으로 박사학위를, 미네소타대에서 상담심리학 전공으로 석사학위를 받았다. 숭실대 경영학부 조교수, INSEAD 글로벌리더십센터 방문연구원으로 재직했고 삼성전자 리더십 개발센터 등에서 근무했다. 심리학과 경영학, 성인교육학을 기반으로 한 효과적인 리더십을 연구하며 상담 및 코칭을 하고 있다.
