Article at a Glance

4차 산업혁명 시대에는 엄청난 조합의 새로운 사업 기회가 창출된다. 한국 기업들이 예측할 수 없이 순간적으로 창발하는 이 기회들을 제대로 활용하기 위해서는 추격형 모델에서 벗어나 선도자 모델로 전환해야 한다. 선도자가 되기 위해서는 다음 4가지 전략 전환이 필요하다.

(1) 추격에서 선발로 전략적 의도를 대전환해야 한다.
(2) 기회 추구 전략 프레임으로 바꾸어야 한다.
(3) 창발 혁신에 도전해야 한다.
(4) 개방형 리더십과 실용적 조직문화를 구축해야 한다.
(5) 새로운 가치 창출을 반복해야 한다.



한국 경제에서 퍼스트 무버란?

1. 4차 산업혁명과 퍼스트 무버

인공지능, 사물인터넷, 빅데이터, 로봇, 가상현실 등으로 대변되는 4차 산업혁명은 단지 미래 기술 발전과 물리적 투자만을 의미하지 않는다. 산업구조, 기업경영, 삶의 방식 등을 총체적으로 바꾸기 때문에 충격적이다. 퍼스트 무버의 길은 이러한 4차 산업혁명의 충격을 기회로 반전시키는 열쇠다. 미래 추세는 선도자에게 ‘더 많은 기회, 더 낮은 장벽, 더 큰 보상’을 줄 것이기 때문이다. 특히 추격자형 구조의 한계에 도달한 한국 경제는 성공 공식을 바꾸어야 한다. 이제는 ‘남이 가지 않은 길을 여는’ 선도자(First Mover)가 돼야 한다.

퍼스트 무버, 즉 선도자란 ‘세상에 없는 새로운 가치를 만들어내 가장 먼저 시장에 진입함으로써 새로운 기회를 획득하려는 경제주체’다. 이들은 추격자와는 근본적으로 행동양식이 다르다. 선도자는 경쟁에서 앞서기 위해 살기보다는 ‘하고 싶은 일’을 하기 위해 산다. 그리고 그 일을 ‘될 때까지’ 함으로써 성공을 일구어낸다. 비록 계획과 예측이 어려운 극한적 불확실성 속에서 행동하지만 그 과정 자체가 소중하기 때문에 그들의 삶은 기대와 희망이 함께한다. 이러한 선도자의 중요성은 그동안 많이 강조돼 왔지만 정작 그 본질이나 성공방법에 대해서는 체계적 분석과 정리가 매우 부족했다.

4차 산업혁명 시대에는 사람과 사람을 넘어 모든 사물들까지 서로 연결되는 ‘초연결’ 사회가 펼쳐진다. 이러한 변화는 엄청난 조합의 새로운 기회들을 창출한다. 예측할 수 없이 순간적으로 창발하는 이 기회들은 추격형 성공 공식으로 획득할 수 없다. 선도자들만이 낚아챌 수 있다. 그러기 때문에 선도자라는 경제주체는 4차 산업혁명의 전환기를 맞은 한국 경제에서 핵심 역할을 할 것이 분명하다. 한국 경제에서 퍼스트 무버가 차지하는 중요성과 함께 그 특징을 분석하고 퍼스트 무버로 성공하기 위한 경영방법을 살펴본다.

2. 베스트(Best)와 퍼스트(First)

그동안 한국 기업들은 후발주자로서 주어진 과제를 가능한 빠른 속도로 해결해낼 수 있는 혁신 프로세스를 실천했다. 과제 해결을 위해 새로운 것을 고안하기보다는 이미 주어졌거나 남이 가지고 있는 기술과 정보를 결합하고 활용함으로써 그때그때 닥친 문제를 신속히 해결해나가는 추격형 융합 경영에 치중했다.

추격형 융합 경영을 완성했다는 평가를 받는 삼성전자의 세계적 성공은 “최고가 선도자를 꺾는다(best beats first)”는 말을 입증하기에 이르렀다. 그러나 이러한 삼성 웨이도 한국의 미래 경영을 책임지기에는 한계가 있다. 스피드 경쟁력을 살리는 추격형 융합 경영이 미래에도 필요하겠지만 4차 산업혁명 시대에 떠오르는(Emerging) 새로운 기회를 낚아채기 어렵기 때문이다. 또한 퍼스트가 베스트에 의해 한순간에 추월될 수 있듯이 베스트도 현재의 먹거리에 안주하는 동안 새로운 선도자에 의해 시장을 송두리째 빼앗길 수 있다.



퍼스트 무버의 특징

1. 극한의 불확실성에의 도전

선도자란 사실 새로운 존재가 아니다. 마치 펭귄 사회에서 먼저 모험을 감행하는 ‘퍼스트 펭귄’이 있듯이 이미 우리 주위에서 함께해온 존재다. 필자는 지난 150년 동안 선도자 지위를 지켜온 독일 바스프, 세계 장난감 산업의 선도자 레고, 일본을 대표하는 소프트뱅크와 도레이, 그리고 선도자 천국인 실리콘밸리 등의 사례를 조사했다. 국내 사례로서도 네이버, 에스엠엔터테인먼트, 바이로메드, 아이디스 등이 연구대상이었다. 싸이월드와 다이얼패드 등과 같이 실패한 선도자 사례로부터도 교훈을 얻을 수 있었다.

많은 선발주자들의 공통점은 이들이 극한적 불확실성에 도전하는 존재라는 사실이다. 극한적 불확실성이란 미래에 대한 정보가 거의 없는 예측난망의 상황을 말한다. 이것은 한 번도 가본 적 없는 극지를 탐험하는 것에 비유할 수 있다. “뜻 있는 곳에 길이 있다”라는 격언에 의지해 ‘이루고자 하는’ 자신의 신념에 길을 물으며 미래를 헤쳐 나가는 상황을 말한다. 이들은 도전 과정에서 필연적으로 겪게 되는 위기 상황을 전략적 지혜로 돌파한다. 그래서 ‘하늘이 무너져도 솟아날 구멍’을 스스로 찾아내곤 한다.

그러다 보니 선도자들에게는 반드시 명확한 비전과 고유의 문화가 있다. 그리고 그것을 바탕으로 독특한 혁신 활동과 경영 방식을 실천한다. 예를 들면 기회가 올 때까지 수십 년 동안을 연구개발에 매진할 수 있는 전략적 인내심과 끈기가 있다. 그 과정에서 무수한 실험과 반복 투자는 일상이며 심지어는 대를 이어 반복 실험을 하는 무한 추구의 정신을 실천하기도 한다. 이들은 무한 추구를 위한 반복을 위해 일찍부터 생존 라인을 확보해 그 위에서 위험을 감수하는 지혜를 발휘한다. 그리고 운명을 건 의사결정을 위해 과학적이고 세심한 관리를 중시하며, 내부 역량에만 의존하지 않고 M&A나 외부 인재 영입을 적극적으로 활용한다. 특히 시장을 설득하고 후발주자들의 추격에 맞서기 위해 유연한 경쟁전략과 창의적 마케팅에 힘을 쏟는다.

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