Article at a Glance물리성과 가상성의 결합이 이뤄지는 4차 산업혁명 시대의 전략을 수립하기 위해서 전통적인 비즈니스 전략은 물론이고 가상성이 지배하는 온라인에서의 전략을 이해해야 한다. 온라인에서의 비즈니스 전략을 잘 설명해주는 대표적 이론은 ‘네트워크 효과(network effect)’로 네트워크가 커질수록 가치가 커지고, 그 네트워크로 사용자가 몰리는 현상을 이른다. 네트워크 효과가 나타나기 위한 조건 3가지는 아래와
같다.
1. 네트워크에서 연결이 늘어날수록 가치도 올라가야 한다.
2. 네트워크가 커져도 비용증가가 적어야 한다.
3. 고객이 경쟁하는 여러 네트워크 중 하나를 선택하는 경향이 있어야 한다.
편집자주4차 산업혁명이 핵심 이슈로 떠오르면서 관련 논의가 쏟아지고 있습니다. 마치 4차 산업혁명이 곧 세상을 뒤바꿀 것같이 소란스럽지만 아직 4차 산업혁명의 본질을 제대로 이해하는 이들은 많지 않습니다. 임일 교수가 ‘4차 산업시대의 비즈니스전략’을 통해 4차 산업혁명의 흐름을 장기적인 관점에서 이해할 수 있도록 ‘큰 그림’을 제시하려 합니다. 이 원고는 저서 의 내용에 최근 현황을 덧붙여 작성했습니다.
많은 경영자가 4차 산업혁명과 관련한 비즈니스 전략에 대해서 궁금해 하는 것 같다. 다양한 질문이 있지만 정리해보면 크게 2가지인 것 같다.
‘4차 산업혁명이 진행되면 기존 기업의 비즈니스 전략은 어떻게 달라져야 하는가?’‘4차 산업혁명으로 인해서 새롭게 등장하는 비즈니스에는 어떤 전략이 적합할까?’4차 산업혁명은 워낙 넓은 분야에 걸쳐서 이뤄지는 것이기 때문에 전략적 방향 역시 매우 다양하다. 산업 여건과 개별 기업의 환경에 따라서 적합한 전략이 다르기 때문에 위의 질문에 대한 답은 산업과 기업의 특성에 따라서 다르게 나올 것이다. 그렇지만 4차 산업혁명이 정보기술(가상성)과 다양한 다른 기술(물리성)의 결합을 통해 나타난다는 점을 감안할 때 가상성이 지배하는 경우의 전략과 물리성이 지배하는 경우의 전략을 대조해서 그 특징을 살펴볼 필요가 있다. 이번 원고에서는 전통적인 오프라인 환경(물리성이 지배하는)에서의 전략과 온라인 환경(가상성이 지배하는)에서의 전략에 대해서 알아보기로 한다.
물리성의 비즈니스 전략전통적인 비즈니스는 대부분 오프라인, 즉 물리성의 세상에서 이뤄진다. 제조업과 호텔과 같은 서비스업이 대표적이다. 전통적인 비즈니스의 경우 기업이 일반적으로 사용하는 전략은 크게 3가지를 들 수 있다. 원가우위(cost leadership), 차별화(differentiation), 틈새시장(niche market) 전략이 그것이다. 이 전략은 너무나 잘 알려져 있는 것이기 때문에 일반적인 설명은 하지 않고 앞서 설명했던 가상성과 물리성을 중심으로 이야기해보겠다.
제조업에서 생산하는 대부분 제품의 가치는 규격, 강도, 내구성이나 디자인과 같은 그 제품의 물리적인 특성에 의해서 결정된다. 제조업에서 원가우위 전략을 구사하려면 같은 제품을 경쟁자보다 낮은 원가로 생산해야 한다. 물리적인 제품의 경우는 앞서 설명한 물리성 때문에 제품 하나를 더 생산하려면 반드시 변동비(variable cost)가 들어간다. 기술이 발전하면서 전반적으로 비용이 내려가기는 하지만 앞서 설명했듯이 물리적인 제품은 기본적으로 변동비를 없애기는 어렵다. 그 때문에 비슷한 생산기술로 원가우위를 확보하기 위한 좋은 방법은 원재료나 노동력을 싼 가격에 조달하거나 생산 단위를 크게 늘려 규모의 경제(economies of scale)를 이루는 것이다. 규모의 경제는 생산과정이 복잡한 항공기, 자동차 산업이나 대규모 장치 설치가 필요한 철강, 정유 등에서 강하게 나타나지만 일반적인 조립, 제조 공정에서도 나타난다. 규모의 경제를 가진 경우에는 단위 변동비(단가)가 낮기 때문에 원가우위 전략을 실행하기가 수월해진다.
차별화 전략은 품질이나 기능은 물론 제품 및 브랜드 이미지에 대해 적용할 수 있다. 품질이나 기능에 대한 차별화의 경우 물리적으로 특별한 변형이 필요하다. 예를 들어 더 좋은 재료를 사용해서 차별화하는 경우에는 물리적인 재료를 바꿔야 한다. 차별화된 기능을 추가하기 위해서는 그 기능을 구현하도록 제품의 물리적인 구조와 생산공정을 바꿔야 한다. 즉, 물리적인 제품에 차별화를 수행하려면 ‘비용’이 수반된다. 어떤 차별화가 가치를 가지려면 차별화에 들어가는 비용보다 차별화에 의해서 고객이 느끼는 추가 가치가 더 커야 한다. 이처럼 물리적인 제품의 경우에는 물리성으로 인해 차별화를 위해 상당한 추가 비용이 발생하기 때문에 차별화는 그 비용을 충분히 상쇄하는 방식으로 제한될 수밖에 없다.
틈새시장 전략은 독특한 니즈를 가진 상대적으로 작은 규모의 시장이 존재할 때 사용할 수 있는 전략이다. 어떤 기업이 그 니즈를 잘 충족시키는 제품을 해당 시장에 공급하면 그 시장에서는 독점적 지위를 누리면서 경쟁우위를 누릴 수 있다. 오토바이 시장에서 할리데이비슨과 같은 고가의 대형 오토바이를 구매하는 고객이 틈새시장의 한 예이다. 오프라인에서는 틈새시장 전략에 몇 가지 제약이 존재한다. 첫째로 고객들이 어떤 니즈를 가지고 있는지 알아내기가 쉽지 않다. 고객들도 어떤 기업이 자신의 독특한 니즈를 충족시켜줄 수 있는지 알기 어려운 경우가 많다. 즉, ‘매칭의 문제’가 있다. 두 번째로는 설사 고객의 독특한 니즈를 알아내고 그런 고객을 찾아낼 수 있다고 하더라도 물리적인 제품의 특성상 고객의 여러 니즈를 다 충족시켜 줄 수는 없다. 예를 들어 자동차의 경우 고객의 니즈는 매우 다양한데 이 니즈를 충족시킬 수 있는 각양각색의 자동차를 만드는 것은 공학적으로 불가능하거나 비용 문제상 어렵다. 다시 말해서 물리적인 제품은 그 가공, 변형에 따른 물리적 제약이 크기 때문에 다양한 고객의 니즈를 다 충족시키기 어렵다. 그런 면에서 오프라인의 틈새시장 전략은 엄밀한 의미에서는 중소 규모 마켓 세그먼트에 대한 전략이라고 할 수도 있다.
