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<명성경영전략>에 따르면 평판의 공식은 ‘평판 = (비즈니스) 성과 + (조직) 행동 + (기업) 커뮤니케이션’이다. 롯데는 조직행동 측면에서 문제가 불거졌다. 첫째, ‘리더십 행동’ 부문에서 ‘오너 리스크’의 문제가 발생했고 두 번째로 소비자와 협력업체에 대한 행동에서 ‘돈을 버는 과정’에서의 평판관리에 성공하지 못했다. 마지막으로 커뮤니케이션은 단기적 대응과 실제 리더십의 행동, 명목상 제시하는 장기적 비전의 간극이 커서 제대로 작동하지 못했다. 롯데는 물론 비슷한 위기를 겪고 있는 한국 기업들에 남은 해결책은 다음과 같다. 첫째 이해관계자를 개입시켜 주변을 통해 통제받으며, ‘레드팀’ 혹은 ‘악마의 대변인’을 내부에 두고 조직의 행동변화를 만들어내야 한다.


올 한 해 롯데그룹은 최악의 위기를 경험했다. 여기서 이런 질문을 던져보자.

질문1
이번 롯데 사태가 벌어졌을 때 주변에서 “설마 롯데가 그럴 리가?”와 같은 의외의 반응을 보였나, 아니면 “그럴 줄 알았다. 터질 것이 터졌다…”와 같은 반응이었나?

질문2
만약 누군가 당신의 행동을 보고 “롯데스럽다”라는 표현을 한다면 당신은 이를 칭찬으로 받아들일 것인가, 중립적으로 받아들일 것인가, 아니면 부정적 의미로 받아들일 것인가?

질문3
롯데의 쇄신안 중에 기억하는 것이 있다면 무엇인가? 그리고 롯데가 진정 변화할 것이라 믿는가?


이 질문에 대한 답은 잠시 독자에게 맡기고 이 질문이 한국 기업의 위기관리에서 왜 중요한지를 뒤에서 설명하도록 하겠다.

보통 사례분석을 하게 되면 카메라 렌즈의 ‘줌인(zoom-in)’ 기능처럼 자세하게 들여다보면서 ‘이때는 이게 문제였고, 이렇게 했어야 한다’ 등을 얘기하게 된다. 올해 롯데그룹의 위기관리를 바라보면서 솔직히 필자(김호)는 “(이미 사건이 터진 상태에서) 기업으로서 롯데가 단기적으로 위기관리할 수 있는 것이 별로 없겠다”는 생각을 했다. 세 가지 이유가 있었다. 첫째, 기업 위기의 핵심이 ‘오너 일가’ 세 사람 사이의 갈등 문제이고, 둘째, 몇 년에서 몇 십 년에 걸쳐 이뤄져야 했을 경영승계 프로그램이 제대로 이뤄지지 않았기 때문이다. 이러한 숙제들은 중·장기적으로 오너가 중심이 돼 해결해야 할 과제다. 이 글에서 우리는 평판(reputation)1 1영어의 ‘reputation’을 우리말로 어떻게 옮겨야 하는지에 대해 학자/번역자에 따라 두 가지 의견이 있다. 명성과 평판. 국어사전에 따르면 명성이란 ‘세상에 널리 떨친 이름’이며 평판은 ‘세상 사람의 비평’이란 뜻을 갖고 있다. 필자(김호)는 평판을 주로 사용하는데 이는 평판이라는 단어가 reputation의 ‘소유권’이 공중(public)에 있다는 것을 잘 보여주기 때문이다. 진화생물학자인 존 휘트필드 박사는 평판에 대한 책 <무엇이 우리의 관계를 조종하는가>에서 이렇게 말한다: “우리가 죽은 뒤에도 평판이 살아남는 이유는 그것이 우리에게 귀속되지 않기 때문이다. … 평판은 우리를 직접적 혹은 간접적으로 알고 있는 사람들이 소유하고 있다. 평판의 바탕이 된 정보는 타인의 뇌리에 둥지를 틀고 있다. …” 본 글에서는 <명성경영전략>처럼 책 제목을 인용할 때를 제외하고는 평판이라는 용어를 사용했다. 닫기 이라는 관점에서 롯데의 위기관리 사례에 접근한다.

위기관리 컨설팅 분야에는 이슈 인덱스(issue index)라는 것이 있다. 특정 기업에서 향후 위기로 발전할 수 있는 잠재 이슈들을 찾아내 리스트로 정리한 것을 말한다. 2016년 롯데의 위기와 관련한 기사를 읽다보면 마치 국내 대기업의 이슈 인덱스를 보는 것과 같은 착각을 불러일으킨다. 위험의 심각성이나 분야가 다를 수는 있지만 롯데 케이스를 들여다보는 것이 의미 있는 것은 다른 국내 기업들도 경영권 싸움에서부터 비자금 이슈까지 이러한 위기의 가능성으로부터 자유롭지 않기 때문이다. 필자들은 이번 케이스 분석방향을 놓고 논의한 결과 롯데 사례를 다루되 다른 기업들이 자신들을 돌아보고 적용할 수 있는 하나의 공통된 틀을 제시하기로 했다. 단순히 롯데 사례를 ‘창문’ 너머로 구경하도록 돕는 것이 아니라 타 기업이나 경영자들이 사례 분석으로부터 자신들의 모습을 비춰 볼 수 있는 ‘거울’을 제시하는 것이 의미가 있겠다고 판단했다. 그리고 이번 분석을 통해 우리는 한국 대기업들이 보다 선진화된 위기/평판관리를 하기 위해 맞춰야 할 마지막 퍼즐이 무엇인지를 제안하려 한다.




국내 대기업들이 빠뜨리고 있는 평판 공식의 요소 한 가지

가르시아는 도얼리와 함께 공저한 <명성경영전략>에서 평판의 공식(reputation formula)을 다음과 같이 제시한 바 있다.



롯데의 위기 사례 심각성은 법적 위험뿐 아니라 평판의 훼손과 관련이 깊다. 롯데가 특정 사업에서 시도를 하다가 성과를 내지 못해 실패한 것과는 판이 다른 위기이다. 이와 같은 사건에서 위기와 평판은 동전의 앞뒷면으로 작동한다. 위기관리의 중요한 목표 중 하나는 평판을 회복하는 것이다. 지금 이 평판 공식은 롯데나 우리 대기업에 과연 어떤 의미가 있을까?

우리는 이 평판 공식에 등장하는 세 가지 요소를 아래 표와 같이 좀 더 구체화해보기로 했다.




먼저 평판에 영향을 미치는 요소로서 비즈니스 성과에는 두 가지 요소가 있다. 장기적 성과로 예를 들어 지난 10년 동안의 성과 혹은 향후 장기적 성장 가능성이다. 또 한 가지는 올해의 성과와 같은 단기적 성과다. 이번 롯데 위기 사례에서 비즈니스 성과는 평판에 영향을 미치는 주요 요소는 아니었다.

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