1990년대는 인터넷과 컴퓨터가 엄청난 속도로 발전한 시기였다. 특히 이 시기에 인터넷을 사용했던 사람들은 넷스케이프(Netscape)라는 웹브라우저의 이름을 모두 기억할 것이다. 1994년 넷스케이프의 시작은 정말 대단했다. 1995년에는 공동 창립자인 마크 앤드리슨(Marc Andreesen)이과잡지에 대문짝만하게 소개되기도 했다. 1996년 8월, 창립한 지 16개월 만에 인터넷 기업으로는 처음으로 미국 주식시장에 상장됐다. 하지만 뜨는 속도보다 몰락하는 속도가 훨씬 빨랐다. 1995년 12월 마이크로소프트가 인터넷 익스플로러(Internet Explorer)를 들고나와 ‘웹브라우저 전쟁’을 일으켰고 넷스케이프는 빠르게 잊혀져 갔다. 결국 1998년 AOL사에 인수돼 작은 부서로 남게 됐다.

비슷한 시기인 1996년, 팜컴퓨팅(Palm Computing)이라는 회사가 ‘Pilot’이라는 손에 잡기에 좋은 PDA 기기를 만들어서 팔기 시작했다. 이번에도 마이크로소프트가 줄기차게 공격을 해 왔지만 팜은 4년 동안이나 PDA 시장점유율 70%를 자랑했다. 2000년 기업공개를 할 때는 평가액이 530억 달러(당시 환율로 약 55조 원)에 달했다.1 1Yoffie, D., & Kwak, M. 2001. Judo Strategy: Turning Your Competitors’ Strength To Your Advantage, MA: Harvard Business School Press. 닫기 왜 이런 차이가 생겼을까? 가장 큰 이유는 넷스케이프는 마이크로소프트에 정면도전을 시도했지만 팜은 정면충돌을 피했다는 것이다. 넷스케이프는 자신의 성공을 경쟁기업들에 광고하고 다녔다. 규모가 작고 역사가 짧은 기업이 이미 있는 기존의 큰 기업에 공개적으로 도전장을 던지는 것은 어리석은 짓이다. 이 시기에 이미 마이크로소프트는 웹브라우저 시장에 진입하기 위한 노력을 무진히 쏟고 있었다. 이런 시기에 넷스케이프가 자신의 성공을 광고하고 다님으로써 마이크로소프트가 온 힘을 다해 기술을 개발하게끔 동기를 부여했고 또 아주 좋은 타깃이 된 것이다. 넷스케이프의 공개도전장은 마이크로소프트를 자극해서 인터넷 브라우저 개발을 더욱 앞당기는 결과를 낳았다.

반면 팜은 자사를 베일로 가렸다. 회사의 CEO는 어떤 인터뷰도 거부했고 Pilot PDA의 마케팅 역시 ‘컴퓨터를 대신하는 기기’로 크게 광고하는 대신 컴퓨터의 한 보조기기 정도로 인식되도록 노력했다.2 2Yoffie, D., Kwak, M. 2002. Judo strategy: 10 techniques for beating a stronger opponent. Business Strategy Review, 13: 20-30. 닫기 마이크로소프트 같은 회사들이 팜을 경쟁자라고 느끼지 못하도록 한 것이다. 마이크로소프트가 이 신생시장에 관심을 가지게 된 때는 이미 시장이 팜의 손에 들어간 다음이었다(Palm은 ‘손바닥’이라는 의미이기도 하다). 넷스케이프와 팜, 이 두 회사의 생사를 가른 요인은 무엇일까? 조그마한 신생기업이 어떻게 하면 기존 공룡 같은 대기업과 경쟁을 하거나, 혹은 경쟁을 피할 수 있을까? 팜의 전략을 하버드경영대학원의 데이비드 요피(David Yoffie) 교수는 ‘puppy dog ploy(강아지책략)’이라고 부른다.

작고 힘이 없는 기업은 크고 힘이 있는 기업과 경쟁할 때 기업의 크기나 힘으로 경쟁하기보다는 거대한 기업들이 경쟁을 하지 않거나 할 수 없도록 묶어두어야 한다. 거대 기업들의 힘이 그들에게 짐이 되게 만들어야 한다는 것이다. 상대방의 힘을 이용해 상대방을 넘어뜨리는 방법이라고 해서 이런 전략을 유도 전략(Judo Strategy)이라고 한다.3 3Yoffie, D., & Kwak, M. 2001. Judo Strategy: Turning Your Competitors’ Strength To Your Advantage, MA: Harvard Business School Press 닫기

유도 전략과 유도 경제학

유도 전략의 시작은 1983년 유도경제학(Judo Economics)이라는 개념을 소개한 겔만(Judith Gelman)과 살롭(Steven Salop)으로 거슬러 올라간다.4 4Gelman, J., & Salop., S. 1983. Judo economics: Capacity limitation and coupon competition. Bell Journal of Economics, 14: 315-325. 닫기 이들은 기존 경쟁기업보다 비효율적인 신생기업이 어떻게 시장에 진입하는 데 성공하는지를 보여준다. 새로 경쟁에 참여하는 기업이 시장을 장악하려고 저돌적으로 도전한다면 이런 도전은 기존 업체로부터 큰 저항을 받을 것이다. 하지만 새로 경쟁에 참여하는 기업이 시장의 아주 작은 부분만을 원한다면 얘기는 달라진다.

예를 보자. 시장에 효율적인 기존 업체 하나와 상대적으로 비효율적인 새로운 경쟁업체 하나만 존재하고 이들은 같은 제품을 생산하기에 소비자들은 가격만을 가지고 구매결정을 하며 각 제조사는 자신의 제품을 사는 모든 소비자들에게 같은 가격으로 판매를 한다고 하자. 그리고 가격의 변화로 인한 소비의 증감(수요의 가격탄력성)은 없다고 가정한다. 현재 상황은 기존 업체가 열 명의 소비자에게 물건을 팔고 있으며 가격은 100원이다.

이런 조건에서 새로운 기업이 시장에 들어와서 시장잠식을 위해 가격을 원가인 80원에 판다고 하면 기존 업체는 이 가격보다 낮은 가격에 물건을 팔기 시작할 것이다. 즉, 79원까지 가격을 낮출 것이다. 그렇다면 79원×10개=790원의 수입을 얻게 된다. 수입이 줄기는 했지만 신생업체보다 생산이 효율적이기 때문에 적자는 보지 않을 수 있다. 새로운 업체는 기존 업체보다 규모나 운영면에서 비효율적이기 때문에 정면승부로는 이길 수가 없다. 마침내 신생 업체가 수지타산이 맞지 않아 경쟁에서 물러나게 되면 기존 업체는 다시 물건의 금액을 100원으로 올리면 된다. 결국 새로운 경쟁업체는 시장에서 도태되고 기존 업체는 시장잠식 없이 지배력을 유지할 수 있게 된다.