기업 경영에서 차지하는 혁신의 중요성이 날로 커지면서 많은 기업들이 혁신 역량을 꾸준히 강화하기 위해 분주하다. 조직 혁신을 제대로 이해하기 위해 염두에 둘 점은 혁신이 단순한 일회성 사건(single event)이 아니라 여러 단계(multi-stage)로 이뤄진 연속적 과정이며, 단계별 과정에서 다양한 요소들이 복잡하게 얽힌다는 점이다. 조직 혁신의 단계를 어떤 식으로 구분할지에 대해서는 여러 의견이 있으나 대부분의 이론이 혁신의 도입(adoption), 혁신의 실행(implementation)이라는 두 단계를 포함하고 있다.
조직 혁신에 영향을 미치는 요인은 다음 4가지다. 첫째, 혁신 관련 주요 결정을 내리고 방향을 설정하는 최고 경영층, 둘째, 혁신의 내용과 정도를 제시하는 시장과 기술 환경, 셋째, 조직이 도입하는 혁신 그 자체의 특성, 넷째, 조직 혁신의 활용 주체이자 궁극적 사용자인 조직 구성원이다. 따라서 조직 혁신을 제대로 이해하려면 이 네 부류의 핵심 주체가 각각 어떤 역할을 수행하는지를 면밀히 파악해야 한다.
필자는 2007년에 성공적인 조직 혁신으로 잘 알려진 국내 한 중견 기업이 지난 30년간 도입한 다양한 혁신의 전개 상황을 사례 분석적 방법으로 연구, 이 기업이 어떻게 혁신 역량과 조직 성과를 동시에 높였는지를 알아봤다. 이 연구를 위해 해당 기업의 8개 업무 분야(전략/기획, 홍보, 인사, 마케팅, 생산, 기술 개발, 영업, 구매)를 관리하고 있는 임원 40명과 심층 인터뷰를 진행했다. 심층 인터뷰에서 복수의 임원이 언급한 94개의 혁신 진행 과정을 알아보기 위해 통계 분석도 실시했다.
분석에 포함된 혁신의 90%는 업무 과정, 절차, 제도 등에 관한 혁신으로 조직 구조 및 문화 변화, 전사적자원관리(ERP), 식스시그마 등을 포함했다. 또 대부분의 혁신은 개인 업무를 변화시키는 게 아니라 팀(43%), 혹은 회사 전체(21%)가 일하는 방식을 바꾸기를 요구했다. 이 94개 혁신이 조직 내에 도입되고 실행되는 과정에서 어떤 요소들이 강하게 작용했는지를 살펴보면 <그림>과 같다. 이때 (+)와 (-) 기호는 각각 긍정적, 부정적인 효과를 의미한다. 점선은 약한 효과, 얇은 실선은 중간 정도의 효과, 굵은 실선은 강한 효과를 나타낸다.
혁신 도입과 효과의 관계에서 혁신 실행의 역할
혁신을 통해 조직 효과성을 증진하려면 혁신의 도입과 실행이 모두 중요하다. 혁신 도입의 결정은 성공을 위한 필요 조건이지만 좋은 혁신을 도입한 기업들이 모두 우수한 성과를 내지는 않는다. 어떤 기업은 혁신에 성공하고, 어떤 기업은 실패한다. 왜 그럴까. 이는 혁신 자체의 실패(innovation failure)가 아니라 혁신 실행의 실패(implementation failure)다. 지행격차(knowing-doing gap)라는 말에서 알 수 있듯 아무리 좋은 아이디어라도 도입 후 제대로 활용하지 못한다면 애초에 기대했던 효과를 얻을 수 없다. 러닝머신이라는 좋은 혁신을 도입(러닝머신 구매)하고서도 이 혁신을 연례 행사로 활용한다면 당초 혁신 도입으로 기대했던 효과(건강 증진)를 얻을 수 없다. 외국에서 체계적으로 진행된 연구들에 의하면 ERP나 업무재설계(BPR) 등 값비싼 혁신을 도입한 많은 기업들도 애초에 기대했던 혁신 효과를 제대로 얻지 못했다.
앞서 언급한 94개 혁신 사례를 분석한 결과도 마찬가지였다. 혁신 도입의 요소들이 혁신 효과성에 직접적인 영향을 주기보다는 실행 단계를 강화함으로써 조직 효과성을 향상시키는 현상이 뚜렷했다. 즉 혁신을 통해 조직 역량을 강화하고 조직 성과를 향상시키려면 혁신 도입 여부보다 일단 도입한 혁신을 어떻게 실행할지를 고민해야 한다. 단순히 혁신을 도입하는 일만으로는 결코 좋은 결과를 장담할 수 없다.
위 그림에 나타난 분석 결과에는 한 가지 흥미로운 점이 있다. 바로 조직원 주도의 혁신 도입이 혁신을 통한 조직성과 향상에 미치는 강한 효과다. 경영자, 환경, 혁신 그 자체 등 다른 요소와 달리, 조직원이 혁신 도입에 주도적으로 참여하면 복잡한 실행 단계를 거치지 않고도 조직 성과에 긍정적 효과를 가져올 때가 많았다. 국내 기업 중 조직원의 도전과 창의를 강조하고 직원들에게 자율성을 부여하며 자발적 참여를 격려하는 창조 경영을 도입한 사례가 많다. 문제는 창조 경영을 주창하면서도 조직원들이 업무 관련 혁신이나 신기술을 도입할 때 초기부터 이 과정에 참여해 주요 의사결정을 담당하는 사례가 적다는 사실이다. 현업을 담당하는 직원들이 혁신 과정을 주도할 때 해당 혁신이 가시적인 경영 성과를 창출할 가능성이 가장 크다는 분석 결과는 많은 시사점을 던져준다.
