한국에서의 새로운 협업 모델이 성공하자 GE는 해외 시장 진출 모델 자체를 변화시켰다. GE는 과거 51% 이상의 지배적 지분을 획득하는 인수합병(M&A) 방식을 고수했다. 하지만 현대캐피탈과의 협업에서 GE는 38%(이후 추가 투자로 GE의 지분은 현재 43%임)의 지분만 취득했다. 이 모델로 톡톡히 재미를 본 GE는 이후 태국 및 터키의 은행 사업, 중국의 항공 엔진 사업, 인도의 의료 기기 사업 등 신흥 시장에 새로 진출할 때 소수 지분 투자에 따른 전략적 제휴 방식을 택했다. 한국에서의 성공 비결을 배우기 위해 GE 본사의 임원들이 현대캐피탈·현대카드를 방문해 성공 사례를 연구한 후 GE의 크로톤빌 연수원에서 발표했을 정도다. 즉 한국에서의 성공으로 증명된 협업 방식을 글로벌 협업 모델로 채택한 ‘역(逆)혁신(reverse innovation)’의 대표적 사례라고 할 수 있다.
내재적 성공 요인
두 파트너가 협업 성과를 극대화할 수 있었던 데는 겉으로 드러나 보이는 역량 결합 외에 또 다른 성공 요인들이 내재돼 있었다. 이는 서로 다른 조직 문화와 강점을 보유한 두 회사가 만나 △협상 단계에서부터 협업의 프로세스를 치열하게 논의하고 △협업의 초기 단계에서 투명하고 개방적인 문화를 정착시켰으며 △협업의 진행 단계에서 자사의 고정관념을 깨뜨린 최선의 선택으로 지속적인 혁신을 이룩했기 때문이다.
즉 올바른 파트너를 고른 것뿐만 아니라, 협업 이전 단계, 협업 초기의 관계 설정 단계, 협업 진행기의 성과 향상 단계 등 협업의 ‘생명 주기(life cycle)’를 끈기 있게 관리한 것이 큰 몫을 했다.
①협상 단계에서 조직 문화 차이 극복
두 파트너가 협상을 시작하고 나서 투자 및 협력 계약서에 서명하기까지 총 10개월이 걸렸다. 최초 협상은 2003년 10월에 시작됐는데, 최종 계약은 2004년 8월에, 실제 투자는 9월에 이뤄졌다. 협상이 지지부진해서 시간이 길어진 게 아니었다. GE의 협상단은 10개월 중 총 6개월간 한국에 머물렀고, 양사의 협상단은 거의 매일 만났다. 당시 현대 측 협상단의 실무 책임자였던 최진환 전무(당시 이사)는 “계약 당일인 8월 4일 새벽 3시까지 협상 테이블에 앉아 협상을 진행했고, 5시에 계약서를 인쇄했다. 그날 아침에 돌아와서 양사 경영진이 서명하는 것을 지켜봤다”고 당시 상황을 전했다.
최 전무는 “지분 구조와 투자 금액에 대한 협상은 4개월도 안 걸려 2004년 2월 초에 끝났다. 당시 우리는 지분 구조 등 협업 형태에 대해 합의하고 나면 협상은 끝난 것이나 마찬가지라고 생각했다. 그런데 더 길고 힘든 진짜 협상은 그 이후부터였다”고 말했다. 합작 법인의 리스크 관리, 마케팅, 영업 등 각각의 운영 프로세스와 주요 의사 결정 과정을 어떻게 가져갈지에 대한 협상이 무려 6개월이나 이어졌다. 현대 측 사람들은 “일단 협업을 시작하고 협의하면 될 것을 왜 이리 길고 지루하게 논의해야 하나”라며 불만을 터뜨렸다. 힘겨운 협상이 지속되자 계약 자체에 대한 회의론까지 제기됐다. 협상도 이렇게 힘든데 실제 공동 경영을 하면서 견해가 엇갈리면 회사 운영이 거의 불가능해질지 모른다는 우려까지 나왔다. 심지어 최고 경영진조차 “잘하고 있는 게 맞는지 모르겠다”는 얘기를 종종 했다.
