1980년대 많은 미국 기업을 위기의 수렁에서 건져내 우량기업으로 탈바꿈시킨 데 커다란 기여를 한 것은 ‘말콤 볼드리지 국가 품질상(Malcolm Baldrige National Quality Award·MB모델)’이었다. 이 국가 품질상의 심사 기준은 경영 시스템의 평가 모형으로, 현대 기업의 경영 수준 체크리스트의 체계이자 우량기업이 되기 위한 조건의 체계라고 할 수 있다. 미국은 이 심사 기준을 지속적으로 발전시켰고, 이제는 MB모델이 자타가 인정하는 경영 품질의 글로벌 스탠더드로 인정받고 있다.
이에 자극을 받은 유럽과 일본도 자국 기업의 경영 품질 수준을 높여 글로벌 경쟁력을 높이기 위한 경영 품질상 제도를 도입했다. 우리나라 국가 품질상의 심사 기준도 MB모델의 틀에 입각해 제정, 운영되고 있다. MB모델은 고객 위주 품질 등의 11가지 핵심 가치를 기반으로 리더십, 전략 기획, 고객과 시장 중시, 측정·분석 및 지식 경영, 인적 자원 중시, 프로세스 관리, 경영 성과 등의 7가지 범주로 설계돼 있다.(그림1)
여기서 주목해야 할 것은 MB모델의 심사 항목이 기업 경영에 대해 ‘어떻게(how)’와 ‘무엇(what)’을 질문하고 있다는 점이다. 즉 일류 경영의 해결책(solution)을 주는 게 아니라 어떤 요소가 일류 경영에 필요한 조건인지를 체계적으로 알려주는 것이다. 따라서 조직은 질문하고 있는 경영 요소에 대해 현재의 경영 수준을 진단하는 동시에 개선해야 할 부분이 어딘가를 파악할 수 있다. 각 범주별 핵심 요구 사항을 기준으로 서비스 경영의 혁신 사례를 살펴보자.
리더십: 과감한 권한 이양으로 혁신 문화를 구축하라
리더십 범주에서 경영진이 조직을 어떻게 이끌고 지속 가능하게 하는지를 평가한다. 특히 조직의 혁신 문화 조성은 주요 심사 항목 중 하나다. 혁신 문화를 조성하기 위해 반드시 도입해야 하는 것이 바로 권한 이양이다. 이는 일선 실무자에게 자신의 일과 관련한 의사결정 권한을 주는 것이다.
고객을 직접 상대하는 판매·서비스 현장은 조직의 부가가치 창출과 고객 만족의 접점이며, 중요한 현안 문제들이 시시각각 발생하는 지점이다. 이 문제를 가장 먼저 인지하고 해결하는 사람들이 담당 직원들이다. 따라서 그들이 현장에서 부딪히는 문제를 직접 해결하고 결정할 권한을 가지는 게 가장 효과적인 대응 방법이다.
‘고급’과 ‘완벽한 서비스’로 알려진 리츠칼튼 호텔은 일선 실무자에게 체계적이고 과감하게 권한을 이양해 최고의 서비스를 제공하는 혁신 문화를 정착시키는 데 성공했다. 1898년 창립 이래 가장 호화스러운 호텔의 명성을 이어가고 있는 리츠칼튼 호텔 체인은 전 세계적으로 69개의 호텔을 보유하고, 2만8000명 이상의 직원을 거느리고 있다. 이 호텔 체인은 시설뿐만 아니라 고객에 대한 서비스 하나하나에도 명성에 걸맞는 특별함을 추구한다.
리츠칼튼은 기업 운영의 가치와 철학을 담은 ‘골드 스탠더드(Gold Standards)’를 만들었다. 이 스탠더드는 ‘신조’ ‘사훈’ ‘기본 수칙’ ‘서비스의 3단계’ ‘직원에 대한 약속’ 등을 포함하며, 고객 서비스의 모든 측면에서 완벽한 서비스 품질과 문화를 만들어내는 데 결정적인 역할을 하고 있다.
기본 수칙은 직원들이 업무를 수행할 때 지켜야 하는 책임과 의무는 물론 권한까지 부여하는 20가지 원칙을 담고 있다. 이 가운데 특별히 고객 서비스와 직접 관련된 권한 이양 수칙은 다음과 같다.
수칙 #10모든 직원은 권한을 부여받는다. 예를 들어 고객이 문제가 있거나 특별한 일을 요구할 때, 우리는 하던 일을 멈추고 그 문제를 해결해야 한다.
수칙 #13절대 고객을 잃어서는 안 된다. 즉각적으로 고객의 불편사항을 해결하는 것이 직원의 임무다. 고객의 불편사항은 접수 직원이 직접 책임지고 고객이 만족할 때까지 문제를 해결한 뒤 결과를 보고한다.
서비스의 3단계 등 이 수칙에 따른 ‘고객 불편사항 처리 과정’은 <그림2>와 같다. 고객이 특별한 일을 요구할 때, 직원은 서비스의 3단계에 따라 그 일을 처리한다. 이때 직원은 하던 일을 멈추고 고객이 표현한 요구뿐만 아니라 표현하지 않은 기대까지도 감지해 문제를 해결해야 한다. 직원은 고객의 반응이 만족스러울 때까지 계속 노력한다. 고객이 만족했다고 판단되면, 그 조치에 대해 ‘고객 불편사항 처리 신고서(Guest Incident Action form·GIA)’로 보고하고 하던 일에 복귀한다. GIA로 보고된 내용은 고객 관리 시스템에 입력되며, 전 세계 리츠칼튼 호텔은 이 내용을 공유한다.
리츠칼튼 호텔은 1992년과 1999년 2회에 걸쳐 호텔업계 최초로 모든 기업이 갈망하는 최고 권위의 MB상을 받았다.
전략 기획: 차별화를 추구하라
전략 기획 범주에서는 조직의 경쟁 우위를 높이기 위해 전략 목표를 어떻게 설정하는가를 평가한다. 고전문학 <별주부전>에서 동작이 느린 거북이는 토끼를 자신에게 유리한 물속으로 끌어들여 승리한다. 남과 똑같은 방법으로는 결코 이길 수 없다. 이것이 ‘차별화 전략’이다.
1971년 사우스웨스트 항공은 3대의 항공기로 미국 텍사스의 댈러스, 휴스턴, 샌안토니오 사이를 운항하는 작은 지역 항공사로 출발했다. 이 회사는 경쟁사와 차별화된 전략으로 고객에게 보다 나은 가치를 제공하기 위해 지속적으로 노력한 결과, 지금은 미국 최대 국내선 항공사로 떠올랐다. 500여 대의 항공기를 보유하고, 미국 내 65개 도시에 취항하고 있으며, 연간 1억 명이 넘는 승객을 수송한다. 2008년 매출액은 110억 달러에 이른다.
