Article at a Glance

많은 기업이 핵심 사업에 충실하는 것을 성공의 열쇠라고 여긴다. 하지만 파괴적인 위협이 존재할 때는 과감하게 핵심 사업을 포기하고 그것을 대체할 수 있는 새로운 핵심 사업을 발굴하는 ‘변혁적 성장’을 추진해야 한다. 물론 핵심 역량까지 포기해서는 안 된다. 가민과 후지필름의 사례는 핵심 사업이 사라지더라도 핵심 역량을 새롭게 활용하면 성장의 기회를 발견할 수 있음을 보여준다. 신사업에 진출할 때는 지속적인 투자를 통해 빠른 시일 내에 경쟁 우위를 창출하고 고객 기반을 확대해야 한다. 확장성을 갖춘 사업이 기존의 핵심 사업을 대체할 수 있다.

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2024년 경영 컨설팅 업체인 PwC가 수행한 ‘27차 연례 글로벌 최고경영자(CEO) 설문조사’ 결과에 따르면 CEO의 45%가 자신의 회사가 현재의 추세를 지속하고 혁신하지 않으면 10년 내에 생존을 장담할 수 없다고 밝혔다. 한국의 경우 75%의 최고경영자가 이런 답변을 한 것으로 나타났다. 이들은 기술, 고객 선호도 등의 변화를 더 이상 통제하기 어렵다는 위기의식과 더불어 지속적인 성장을 위해서는 기업 재창조가 필요함을 실감하고 있다. 많은 기업이 스스로를 파괴하지 않으면 파괴당할 수밖에 없는(disrupt or be disrupted), 즉 파괴가 일상화된 세상에서 생존하고 성장하기 위해 고군분투하고 있다. 특히 핵심 사업이 파괴당하는 외부적 위협에 놓인 기업1 1이와 관련한 자세한 내용은 DBR 398호 “‘잘 버리는’ 리더가 핵심에 집중한다”를 참조하라. 닫기 은 핵심 사업을 전환하는 변혁적 성장을 추진해야 한다.

변혁적 성장을 추진하기 위해 기업이 일률적으로 적용할 수 있는(one-size-fits-all) 방안은 존재하지 않는다. 경영진은 자사에 가장 적합한 방안을 도출해야 한다. 하지만 기존의 핵심 사업에 버금가는 새로운 핵심 사업을 발굴해야만 부활과 지속적인 성장이 가능함은 분명하다.

이 글에서는 핵심 사업에 닥친 위협에도 불구하고 부활의 길을 찾아내는 데 성공한 기업들과 그렇지 못하고 실패한 기업들의 사례를 심층적으로 분석함으로써 핵심 사업을 바꾸는 환골탈태의 방법을 제시하고자 한다. 이들 기업에 대한 사례 연구가 기업 전략의 핵심인 ‘어디서 성장할지’ 혹은 ‘어디서 성장하지 않을지(where to grow, and where not to grow)’를 결정할 때 참고할 만한 프레임워크가 되기를 기대한다.




애플의 아이폰, 누군가에겐 재앙의 시작

1997년 9월 16일, 이날은 스티브 잡스 본인이 공동 창업한 애플에서 쫓겨난 지 12년 만에 애플의 CEO로 복귀한 날이다. 당시 애플은 매출액 71억 달러에 약 11억 달러가량의 적자를 내며 파산 위기에 처했다. 잡스는 군살 빼기부터 시작했다. 뉴턴 PDA, 프린터, 디지털카메라, 기타 주변 기기 등 불필요한 사업과 제품들을 정리했다. 아울러 핵심 중에 핵심인 매킨토시, 그중에서도 소비자용 및 전문가용 데스크톱과 휴대용 컴퓨터에 집중하기로 했다. 그 결과, 1998년 매출액은 59억 달러로 16%가 감소했지만 3억 달러의 순이익을 기록했다.

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