Case1
한때 닌텐도 광풍이 불었다. 뉴욕타임스에 따르면 닌텐도 게임기 ‘위(Wii)’는 미국 전역에서 품귀 현상을 빚었고 이베이 등 온라인 쇼핑몰에서조차 자취를 감췄다. MDB캐피털 그룹의 제임스 린 연구원은 “공급 부족으로 ‘위’가 벌어들이지 못한 돈이 13억 달러(약 1조2000억 원)는 될 것”이라고 추산했다. 닌텐도는 다음 기회에 위를 구매할 수 있도록 번호표를 나눠주며 고객들을 달래야 했다.
닌텐도의 인기가 식지 않는 이유는 무엇일까. 그것은 바로 ‘재미’와 ‘건전함’이란 차별적인 가치를 줬기 때문이다. ‘위’가 출현하기 전까지 게임업체들은 ‘더 화려한 그래픽과 더 우수한 성능’을 놓고 경쟁을 벌였다. 소니의 플레이스테이션3와 마이크로소프트의 X박스360 등이 대표적인 예다.
하지만 ‘위’는 조작이 단순하고 싼 게임기를 내놓아 경쟁사를 비웃기라도 하듯 시장을 잠식했다. 닌텐도는 마니아들이나 쓰는 고성능 기구가 아니라 온 가족이 함께 쓸 수 있는 ‘장난감’으로 ‘위’를 포지셔닝했다. 이런 포지셔닝이 가능했던 것은 닌텐도가 오랜 경험을 바탕으로 고객 욕구를 끊임없이 연구하고, 변화하는 고객의 가치를 추구하는 ‘고객 인사이트 중심 경영’을 해왔기 때문이다.
Case2
아르헨티나 기업인 카를로스는 미국의 대중적인 소비재를 아르헨티나에 시장에 판매하는 작업을 진행하고 있었다. 이 브랜드는 이미 미국 및 유럽 등 대부분 선진국에서 최고의 시장 점유율을 기록하고 있었다. 판매되지 않는 나라의 소비자들에게도 이름이 알려질 정도로 유명세를 탔다. 카를로스는 당연히 아르헨티나에서도 성공할 것으로 믿었다.
하지만 제품을 시장에 내놓자마자 충격을 받았다. 새 브랜드가 시장에서 기반을 잡기는커녕 오히려 품질과 가격 면에서 경쟁력이 떨어지는 내수 브랜드에도 뒤처지고 만 것이다. 돌이켜 보면 무슨 일이 일어났는지 분명하다. 미국 브랜드는 탁월한 가치를 지녔지만 자국 브랜드는 고객을 확보하고 있었다. 브랜드 가치가 아닌 고객 가치를 제대로 주지 못했기 때문에 시장에서 실패했던 것이다.
위에서 언급한 두 사례가 시사하는 바는 무엇일까? 바로 경영활동의 중심을 고객으로 옮겨야 한다는 것이다. 고객가치(customer value) 혹은 고객 인사이트(customer insight)가 기업 경영의 핵심 과제로 떠올랐다. 고객의 심리에 내재돼 있는 경제적이고 감성적인 ‘가치(value)’들을 토대로 상품과 서비스를 제공해야 기업 경쟁력을 높일 수 있기 때문이다.
고객가치는 기업가치의 가장 중요한 요소 중 하나다. 고객 가치가 기업 전체의 가치가 될 수는 없다. 하지만 기업이 보유한 고객들은 미래 수익을 보장해주는 가장 확실하고 믿을만한 원천인 것은 분명하다.
시장 환경의 새로운 변화
1990년대 이후 시장 상황은 기업에 대단히 불리한 방향으로 흘러갔다. 글로벌 경쟁이 심화되고 소비자들의 제품선택 기준은 훨씬 까다로워진 데다 많은 업종의 성장률이 낮아졌다. 기업들은 리엔지니어링(reengineering), 긴축경영 (downsizing), 구조조정(restructuring) 등 내부 프로세스 혁신을 통해 이런 변화에 대처해왔다. 그러나 이것만으로는 기업들이 경쟁우위를 유지하고 발전시키는 데 한계를 느꼈다. 보다 적극적인 대처가 필요했다.
사우스웨스트항공 같은 회사들은 치열한 경쟁시장에서 어떻게 성장과 번영을 지속할 수 있었을까. 미국 북동부에 있는 작지만 성공적인 전자매장 트위터(Tweeter)는 어떻게 서킷시티(Circuit City)가 모방할 수 없는 경쟁력을 갖췄을까. 왜 경쟁 업체들은 홈 인테리어의 선두주자 홈 디포(Home Depot)를 따라잡을 수 없었을까. 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble)은 어떻게 수십 년 간 높은 점유율을 유지하고 있을까.
이 기업들은 시장과 고객을 이해하고 있다는 공통점을 갖고 있다. 버치(Birch)교수는 그의 논문에서 고객유지에 드는 비용보다 신규고객을 창출하는 데 드는 비용이 5배나 많다고 강조했다. 따라서 고객가치를 연구하고 이를 기업경영에 반영할 수 있는 마케팅전략을 개발하는 것은 선택의 문제가 아니라 생존의 필수 요소가 됐다.
