“나는 일손을 요구할 뿐인데 그때마다 직원들이 머리를 함께 들고 오는 이유를 이해할 수 없다.”

컨베이어벨트를 활용해 대량 생산 혁명을 가져온 헨리 포드가 했던 말입니다. 열심히 일할 손발만 있으면 되는데 굳이 머리를 써서 일하는 직원이 있다며 터뜨린 불만입니다. 지금의 상식으로는 쉽게 이해가 가지 않지만 조직의 발전 역사를 보면 왜 그가 이런 말을 했는지 어느 정도 납득할 수 있습니다.

세계적인 조직 컨설턴트인 프레더릭 라루가 저술한 <조직의 재창조(생각사랑, 2016)>란 책을 보면 인류는 마피아나 갱단처럼 우두머리가 절대적 권한을 행사하는 이른바 ‘적색조직’을 만들었다가 시간이 지나면서 위계와 구조를 갖추고 공식적인 명령과 권한 체계를 확립한 ‘호박색 조직’을 창안한 후 비약적인 생산성 향상을 이뤄냈습니다. 실제 호박색 조직을 통해 헨리 포드는 폭발적인 생산성 향상을 이뤄냈습니다. 호박색 조직에서는 손발 역할을 하는 조직원들의 자발성이나 창의성은 전혀 들어설 여지가 없습니다.

프레더릭 라루는 호박색 조직 이후 ‘오렌지 조직’이 등장하면서 또 한 단계 진전을 이뤄냈다고 분석합니다. 오렌지 조직은 피라미드 체계하에서 목표를 부여하기는 하지만 달성 방법에 대해서는 조직원들에게 위임하는 시스템입니다. 현대의 많은 글로벌 기업들이 이런 시스템을 활용해 혁신과 생산성 향상을 이뤄내고 있습니다. 그렇다면 미래에는 어떤 조직이 생산성 혁신을 이뤄낼까요. 과거 조직의 발전 방향, 그리고 경영계를 선도하는 기업들의 조직 운영 전략을 보면 어렵지 않게 추론이 가능합니다. 적색조직에서는 우두머리가 위력만으로 지배했다면 호박색 조직에서는 우두머리가 머리를 써서 생산성을 향상시켰습니다. 이어 오렌지 조직에서는 조직원들에게도 머리를 쓰게 했습니다. 그리고 미래의 조직은 구성원들이 목표 달성 방법뿐만 아니라 목표 자체를 스스로 정하는 완전한 자기조직화를 실현하는 형태로 진화할 것입니다. 자포스 같은 기업이 완전한 자율조직인 홀라크라시 모델을 도입하는 거대한 실험을 진행하고 있는 것을 보면 이런 트렌드를 확실히 파악할 수 있습니다.

특히 4차 산업혁명으로 가치 창출 방식에 근본적인 변화가 예고되고 있는 가운데 직원들의 자발성과 창의성은 조직의 명운을 가를 핵심 변수가 될 것입니다. 4차 산업혁명에 대한 다양한 논의들이 이어지고 있지만 지나치게 기술 트렌드 위주로 접근하는 것은 매우 위험하다고 생각합니다. 4차 산업혁명의 핵심은 기존 가치 창출 방식에 대한 창의적 도전입니다. 이를 달성하기 위한 수단으로 다양한 기술들을 활용해야지 기술 자체가 솔루션을 제시하지는 못합니다. 결국 기술을 활용하는 사람의 창의성, 자발성을 극단적으로 발현시킬 수 있는 조직이 이 시대의 승자가 될 것입니다.

DBR은 극한 환경 시리즈 2회로 HR 전략을 집중 조명한 스페셜 리포트를 제작했습니다. 극한 환경을 만든 핵심 요소 가운데 하나는 4차 산업혁명으로 인해 촉발된 불확실성입니다. HR에 대한 고민 없이 이런 환경에 대처하기는 불가능하다는 판단하에 전문가들과 함께 지혜를 모아봤습니다. 하지만 불행하게도 인사관리와 관련해서는 정답이 없습니다. 각 조직이 처한 상황이 다르기 때문에 하나의 해결책을 제시하는 것은 대단히 위험한 일이기도 합니다. 이런 취지에서 DBR은 다양한 관점을 제시하는 데 초점을 맞췄습니다. HR 전략과 관련해서 가장 크게 구분되는 두 가지 관점, 즉, 채용이 중요한지, 아니면 육성이 중요한지에 대해 전문가들이 매우 설득력 있는 시각을 제시했습니다. 또 직무 중심으로의 전환을 역설하는 HR 전문가의 의견도 자세히 전해드립니다. 더불어 과거 한국 역사를 돌이켜보며 격변기의 인재 육성에 대한 지혜도 탐색해봤습니다. 이번 스페셜 리포트를 토대로 인재 육성에 대한 참신한 통찰을 얻으시기 바랍니다. 또 4차 산업혁명에 대한 특별 섹션도 함께 마련했습니다. 독자 여러분의 많은 관심 바랍니다. 감사합니다.