‘초우량 그룹’의 ‘최고수’ 회장은 요즈음 기업경영의 재미에 흠뻑 빠져 있다. 그동안 국내에서만 잘하는 기업으로 평가를 받곤 했는데 이제는 그룹 내 기업들이 글로벌 마켓에서 승승장구하고 여러 나라에 진출해 빠른 성장을 하고 있기 때문이다. 유명한 명성을 가진 세계적 기업들과 경쟁한다는 것은 과거에는 생각조차 못했는데 이제는 한 번 해볼 만하다는 자신감도 들었다.

그런데 잘나가는 ‘최고수’ 회장은 한 가지 고민을 안고 있다. 기업은 세계 각국의 글로벌 시장에서 점점 선전하고 있는데 소위 글로벌 인재(Global Talent)라고 하는 사람들이 부족하고 아쉽다는 것을 더욱 절실히 느끼고 있기 때문이다. 기업은 이렇게 빨리 성장하는데 도대체 글로벌 시장에서 일을 잘할 수 있는 사람은 왜 이리 더디게 성장하는지, 왜 외부에서 찾기도 힘든지 모르겠다는 것이 ‘최고수’ 회장의 솔직한 심정이다.

1. 글로벌 인재의 정의

기업마다 소위 ‘글로벌 인재’가 대세다. 기업에서 인재상을 얘기하거나 채용 공고에 회사가 원하는 인재를 소개할 때 꼭 글로벌 인재라는 단어가 언급된다. 사회에서도 글로벌 인재에 대한 관심이 높다. 방학 때마다 대대적인 광고를 하는 유학원 프로그램이나 해외 영어 캠프 모집 때도 ‘글로벌 인재를 준비하기 위해서’라는 선전문구가 붙는다.

기업은 글로벌 인재를 주로 뛰어난 외국어 실력, 열린 마음, 혹은 다양성에 대한 포용력, 다양한 문화에의 적응력, 글로벌 통찰력, 글로벌 네트워크를 가진 사람들이라고 정의하고 있다. 그러나 이들을 잘 살펴보면 글로벌이라는 개념을 덧입혔을 뿐 커뮤니케이션 능력, 도전 정신, 열린 마음, 통찰력, 네트워크 형성 능력 등 우리가 일반적으로 인재를 정의할 때 필요로 하는 항목들과 비슷하다는 점을 알 수 있다.

즉, 글로벌 인재는 그 무대를 국내에서 글로벌로 넓힌 것일 뿐 일반적인 인재상과 크게 다르지 않다. 따라서 국내 인재의 커뮤니케이션 능력 중 외국어 능력만 보강되고 글로벌 마인드를 갖추면 우선 급한 대로 글로벌 인재로도 손색이 없어 보인다. 물론 일의 난도가 높거나 경영자 수준에서의 글로벌 인재는 사뭇 다를 수 있다. 이 레벨에서는 어학의 문제가 아닌 많은 글로벌 사업 경력과 높은 통찰력, 글로벌 문화에 대한 이해를 필요로 하기 때문이다.

일반적으로 일부 기업들은 인재를 글로벌 인재로 통칭하기도 한다. 이 회사들에는 ‘인재=글로벌 인재’인 셈이다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 글로벌 인재를 별도로 구분하고 싶어한다. 인재라는 범주 안에 로컬 인재와 글로벌 인재를 구분해 정의하고자 하는 것이다. 주로 글로벌 인재를 해외 법인에 파견하거나 글로벌 관련 부문에서 글로벌 사업을 수행할 인재로 규정한다. 이때 로컬 인재는 국내에서 주요 업무를 수행하며 국내 조직을 이끌 인재로 정의된다. 그래서 어떤 기업은 글로벌 인재를 로컬 인재보다 상위 개념에 두기도 하고 어떤 기업은 뛰는 무대만 다를 뿐이라며 이들을 동급으로 여기기도 한다.

2. 글로벌 인재 선정 기준

회사 내에는 다양한 잠재력을 가진 글로벌 인재들이 존재한다. 그래서 회사는 이런 사람들을 선발해서 직접 해외에 내보내기도 하고 해외 업무를 지원하는 부서 및 관련된 전략 부서에 배치하고 싶어한다. 그들이 갖고 있는 역량을 바탕으로 글로벌 업무를 경험하게 함으로써 글로벌 역량을 확대하고자 하는 것이다.

그러므로 회사의 고민은 어떤 인재가 글로벌 인재인가, 어떤 인재를 글로벌 인재로 선발해야 하는가, 어떻게 글로벌 인재를 육성할 것인가로 귀결된다. 먼저 글로벌 인재를 구분하는 가장 명확한 기준은 어학이다. 로컬인재에게 언어는 잘하면 좋은 정도 즉, 가산 점 항목 정도라면 글로벌 인재를 선발하는 기준에서는 필수 항목이다. 영어는 공통이고 주요 진출지역의 언어 가능자는 특히 우대받을 수 있다. 그러나 문제는 언어도 되고 일도 잘하는 인재가 차고 넘친다고 느끼는 회사가 없다는 점이다. 최근에 입사한 젊은 직원들은 언어는 되지만 경력이 짧고 성과가 검증되지 않았다는 문제가 있고, 경력이 되는 고참 직원들은 언어가 취약한 경우가 다반사다. 특히 해외로 파견할 인재를 찾는 회사들은 언어를 우선시할 것이냐, 성과를 우선시할 것이냐에 대해 심각하게 고민한다.

글로벌 인재 선발을 위해 어떤 기준에 중점을 둘 것인가는 회사의 글로벌 진출 전략이 결정한다. 모든 HR 전략이 회사의 전략을 뒷받침할 수 있도록 설계되고 운영돼야 하듯 어떤 사람을 글로벌 인재로 규정하고 선발할 것인가도 HR 관점으로만 봐서는 안 된다. 글로벌 진출 전략에 따라 국내와 국외에서의 역할이 결정되고 한국 사람이 해외 법인/지사에서 어떤 역할을 할지가 결정된다. 그런 다음에야 어떤 기준으로 어떤 인재를 뽑아야 할지, 이를 위해 어떤 인재를 준비해야 할지를 결정할 수 있다. 

예를 들어보자. 중국에서 성공적으로 사업을 정착시킨 A기업은 철저한 한국인 위주의 전략을 썼다. 이 기업은 주요 포지션을 모두 한국인이 담당하는 대신 현지인은 경력직보다는 대졸 신입 채용을 선호했다. 중국에서는 외국계 기업들이 채용할 만한 노동 인력이 충분치 못하기 때문에 관련 경력을 보유하고 일을 좀 잘한다 싶은 직원들의 연봉이 국내 임원급 못지 않게 높다. 이런 이유로 적절한 인력을 확보하기가 어렵다. 따라서 이 기업은 경력직 중국인을 채용했다가 몇 년 뒤 이직하면 또 다시 높은 연봉의 경력직을 구해야 하는 악순환을 되풀이하는 대신 처음부터 중국인을 양성해 로열티를 가진 직원으로 육성시키는 전략을 추구했다. 몇 년 동안 지켜본 결과 성과가 좋고 역량이 뛰어난 현지인 직원은 본사로 보내 교육을 시켜 한국 문화에 대한 적응력도 높이도록 했다.