편집자주
이 글은 2012년 겨울 호에 실린 퍼듀대 토목 공학 부교수 조셉 V. 신필드, 이노사이트 이사 에드워드 칼더, 케나메탈 WIDIA 제품 그룹 부사장 버나드 맥코넬, 오픈 워터 디벨롭먼트 고문 스티브 콜슨의 글 ‘How To Identify New Business Models’를 번역한 것입니다.
조직은 오래 전부터 아래에 기술돼 있는 3개의 포괄적인 방법 중 1개 이상을 바탕으로 성장을 추구해 왔다.
- 새롭고 뛰어난 제품을 만들어내기 위해 제품 개발에 많은 투자를 한다.
- 고객의 욕구를 충족시키는 데 도움이 되는 새롭고 뛰어난 방법을 찾아내기 위해 고객의 욕구를 심층적으로 살핀다.
- 인수, 신규 시장이나 인접 시장 진출 등을 통해 성장을 추구할 목적으로 전략 수립에 집중한다.
이 세 가지 방법 중 무엇을 택하든 그에 상응하는 조직 역량을 키우려면 상당한 시간과 자원을 할애해야 한다. 예를 들어 제품 역량을 구축하고자 하는 기업은 사내 R&D 부서와 기술 소싱 전문 지식(혹은 둘 중 하나)에 투자를 한다. 고객이 원하는 것을 꿰뚫어보는 역량을 구축하기 위해서는 사내 시장 조사 부서를 설립하고 영업 담당자와 제품(혹은 서비스) 개발자 간에 탄탄한 피드백 관계를 만들어야 할 때가 많다. 전략 역량을 개발하기 위해서는 대개 전략 개발에 집중하는 부서와 M&A 전담팀을 만들거나 컨설턴트의 도움을 받는다.
최근 기업의 성장에 도움이 되는 네 번째 방법이 등장했다. 네 번째 성장 방법은 대체 비즈니스 모델을 체계적으로 검토해 성장을 추구하는 방법으로 ‘비즈니스 모델 실험(business model experimentation)’ 방법이라고 불러도 무방하다. 비즈니스 모델 실험의 본질은 ‘사고 실험(thought experiment)’을 통해 신속하고 저렴하게 가능한 정도까지 가치 창출을 위한 대체 접근방법을 탐구해보기 위한 수단이다. 이 과정은 경쟁자가 될 가능성이 있는 기업에 대한 정보를 얻고 잘못된 길이나 상대적으로 잠재력이 낮은 길에 들어서게 될 위험을 낮추는 데 도움이 된다. 초기 투자가 필요하지만 향후 얻어질 것에 비하면 상대적으로 적은 투자다.
지난 10년 동안 발표된 여러 연구를 통해 비즈니스 모델 혁신과 가치 창출 간에 관계가 있다는 사실이 밝혀졌다. 1
필자들은 이 같은 연구 결과가 조직들이 비즈니스 모델 혁신 역량을 구축할 필요가 있음을 의미한다고 생각한다. 다시 말해 시장에 진출하고 자원을 쏟아붓기 전에 특정한 아이디어를 상업화하기 위해 활용 가능한 비즈니스 모델 대안을 탐구하는 역량을 쌓아야 하는 것이다. 하지만 자사에서 채택하고 있는 기존 비즈니스 모델과 다른 비즈니스 모델을 성공적으로 고안해내고 실행에 옮기는 조직은 드물다. 한번 이상 이런 과정을 경험한 조직은 더 드물며 비즈니스 모델 혁신을 추진하는 과정에서 체계적인 접근방법을 활용한 조직은 손으로 꼽을 수 있을 만큼 그 수가 적다.
필자들의 목표는 체계적이고 일상적으로 여러 비즈니스 모델 대안을 검토하는 조직 역량(다시 말해서 비즈니스 모델을 항수가 아닌 변수로 대했을 때)이 성장 동력으로서 얼마나 중요한 역할을 하는지 명확하게 보여주는 것이다. 이 같은 사실을 깨달은 기업 임원들은 신기술이나 고객에 대한 통찰력을 예측하고 조율해 활용할 수 있다. 필자들이 본 논문에서 설명하는 접근방법은 기업들이 비즈니스 모델 실험을 통해 반복 가능한 성장을 이뤄내는 역량을 구축할 수 있도록 도움을 주는 것을 목적으로 필자들이 진행해 온 연구를 바탕으로 한다. 지난 20년간 학계에서 진행해 온 신뢰할 수 있고 체계적인 비즈니스 모델 생성 메커니즘에 관한 연구 또한 많은 도움이 됐다. 2
(‘연구 내용’ 참조.)
본 논문에서 설명하는 비즈니스 모델 실험 접근방법은 4년이 넘는 기간 동안 소비 포장재, 화학, 의료 기기, 제약, 금융 서비스 등 다양한 업계에서 활동하는 20개 이상의 기업과 공동으로 진행해 온 현장 연구에서 비롯된 것이다. 연구에 참여한 기업으로는 케나메탈(Kennametal), 인피니엄(Infineum), 존슨 앤드 존슨(Johnson & Johnson), P&G, 메드트로닉(Medtronic) 등이 있다. 현장 연구를 진행하는 동시에 기존의 고객 및 잠재 고객을 대상으로 진행한 인터뷰를 바탕으로 하는 심층 시장 조사, 연구팀의 폭넓은 아이디어 수립 및 우선순위 결정 활동, 시장 가정 검증 및 시범 비즈니스 작업도 병행했다. 필자들의 연구 목적은 기업이 혁신 제품(혹은 서비스)의 상업화를 통해 최대의 가치를 얻기 위해 활용할 수 있는 대안의 범위를 이해하는 것이다. 본 논문에 설명돼 있는 구체적인 기업 사례를 통해 필자들이 제안하는 비즈니스 모델 혁신 과정을 채택하는 문제와 관련된 2개의 서로 다른 접근방법이 무엇인지 확인할 수 있다. 본 논문에 등장하는 2개의 사례는 가치사슬의 양쪽 끝에 놓여 있는 출발점을 대변한다. 둘 중 하나는 채워지지 못한 고객의 욕구를 이해하는 데서 비롯되는 것이고 나머지 하나는 기술적인 해결방안을 얻기 위해 응용 방법을 찾는 데서 비롯되는 것이다. 이를 통해서도 비즈니스 모델 실험 접근방법을 얼마나 광범위하게 활용할 수 있는지 확인할 수 있다.
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비즈니스 모델은 무엇인가?
개념적인 차원에서 생각해 보면 비즈니스 모델은 수익성 있는 제품(혹은 서비스)을 개발하고 목표 고객에게 그것을 전달하기 위한 기업의 접근방법에 관한 모든 요인을 포함한다. 관련 연구 내용을 살펴보면 지난 수십 년 동안 등장한 비즈니스 모델에 관한 다양한 정의에 40개가 넘는 요소(예: 목표 고객, 출시된 제품이나 서비스의 유형, 가격 책정을 위한 접근방법)가 포함돼 있다. 이처럼 비즈니스 모델의 정의에 다양한 요소가 포함된 것은 정의가 사용되는 업계와 환경에 저마다 차이가 있기 때문이다. 3
필자들은 연구의 목적을 달성하기 위해 비즈니스 모델의 개념을 살펴보고자 한다. 이를 위해 비즈니스 모델을 연구하는 사람 대다수가 자신이 만들어낸 모델 내에서 직면하는 다음과 같은 몇 가지 중요한 질문을 생각해 보자.
- 목표 고객이 누구인가?
- 고객을 위해 어떤 욕구를 충족시키고 있는가?
- 그 욕구를 충족시키기 위해 어떤 제품(혹은 서비스)을 제공할 것인가?
- 그 고객은 해당 제품(혹은 서비스)에 어떻게 접근할 수 있을까?
- 해당 제품(혹은 서비스)을 제공하는 데 우리 회사가 어떤 역할을 하게 될까?
- 우리 회사는 어떻게 이윤을 창출할 수 있을까?
사용 중인 비즈니스 모델이 어떤 것이건 이 질문에 대한 답은 정해져 있다. 하지만 만일 그렇지 않다면 어떨까? 각각의 답을 변수로 생각해 보면 어떨까? 기존 비즈니스 모델로는 불가능한 어떤 새로운 기회를 잡을 수 있을까? 이 질문에 대한 답이 비즈니스 모델 실험의 핵심이다.
비즈니스 모델 실험 과정 시작
비즈니스 모델 탐구 과정의 첫 단계는 앞서 언급한 질문에 대한 대체 가능한 답변을 검토하는 데 도움이 되는 템플릿을 만드는 것이다. (그림 1) 비즈니스 모델을 만드는 데 도움이 되는 질문은 일련의 의사결정을 대표하는 것이다. 각각의 의사결정으로 인해 여러 개의 결과가 나올 수 있다. 템플릿에는 비즈니스 모델 구조 내부에서 발생 가능한 다양한 결과가 표시돼 있다. 각 범주에서 1개의 가능성을 선택한 다음 선택된 내용을 모두 연결하면 앞으로 추진하게 될 수도 있는 1개의 새로운 방안이 탄생한다. 물론 조합하는 내용이 달라지면 발생 가능한 결과 또한 달라진다.
이 과정이 어떻게 진행되는지 궁금하다면 항공사가 대안으로 선택할 비즈니스 모델을 만들어내기 위해 템플릿을 어떤 식으로 활용할지 생각해 보자. 현재 모든 항공사들은 동일하고 기본적인 비즈니스 모델을 바탕으로 다양한 고객을 응대한다. 가령 탑승객이 가족과 함께 여행을 가든, 출장을 가든, 응급 상황으로 비행기를 타게 됐든 항공사는 우리 모두가 잘 알고 있는 방식, 즉 한 좌석당 비용을 부과하는 표준 모델을 적용한다. 더 많은 돈을 내는 탑승객에게 조금 더 넓은 좌석과 우선적인 탑승 등 사소한 수준의 맞춤 서비스를 제공하긴 한다. 하지만 기본이 되는 비즈니스 모델 자체는 동일하다.
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